Arbeitsrecht: Zielvereinbarung out - Zieloptimierung in

(Auszug aus dem Artikel)

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine Belegschaft aus, die engagiert die Umsetzung von Strategien vorantreibt. In jeder Ebene können Mitarbeiter mit wachen Augen Qualität fördern, Prozessverbesserungen umsetzen, Umsätze steigern, Kunden binden, Kostenfresser identifizieren und Werttreiber ausbauen.

Durch die funktions- und ebenenorientierte Aufspaltung der unternehmerischen Ziele erfolgt der Transport der Erfolgskriterien top down in alle Bereiche. Zu Mitarbeitern mit Kunden- oder Lieferantenkontakt, zu produzierenden Einheiten und zu den Zentralbereichen wie Finanzen, Personal oder Recht. Auch der Ansatz der Balanced Scorecard (BSC) setzt hier an, der die Ziele in die vier Perspektiven Mitarbeiter, Markt, Prozesse und Entwicklung aufteilt.

So hat die individuelle oder teamorientierte Festlegung von Zielen eine hohe Relevanz im Rahmen der strategischen Unternehmenssteuerung. Um Zielen zusätzliche Bedeutsamkeit und den erforderlichen Handlungen mehr Dynamik zu verschaffen, werden diese mit Prämien gekoppelt. In periodischen Gesprächen zwischen Empfänger und Führungskraft sollen die Ziele hoch und zugleich realistisch formuliert werden. Denn mit besonderer Anstrengung verbundene Zielhöhen, so Peter Drucker, geistiger Urvater des MbO-Ansatzes, setzen Anreiz-Energie in starkem Maße frei.

In der unternehmerischen Praxis bleibt der erhoffte Motivations-Ruck jedoch aus. Flugs erkannten die Empfänger, dass die Vereinbarung von leicht erreichbaren Zielhöhen die Chance enorm erhöht, am Bonustopf zu partizipieren. So häufen sich Widersprüche gerade gegen die notwendigerweise anspruchsvollen Zielhöhen. Gegensätzlichkeiten also, die durch gütliche Sonder- und Einzelfallregelungen beizulegen sind, oder zum Zankapfel zwischen Personalabteilung und Arbeitnehmervertretungen bei Vermittlungsausschüssen oder Gerichten werden.

 

Neben betriebsklimatischen Verschlechterungen tritt die Betrachtung des betriebenen Aufwandes in den Vordergrund der Überlegungen enttäuschter Unternehmensleitungen, die Entgeltrelevanz der Ziele wieder zu den Akten zu legen. Dabei liegen die Ursachen oft allein in der Gestaltung des Systems. Hier die dicksten Fehler: [Fortsetzung siehe Artikel]