Balanced Scorecard Implementierung als Management und Change Management Prozess
Beitrag, Deutsch, 15 Seiten, Schäffer-Poeschel Verlag
Herausgeber / Co-Autor: Daniela Kudernatsch / Peter Fleschhut
Erscheinungsdatum: 12.05.2005
Quelle: Management Excellence: Strategieumsetzung durch innovative Führung- und Steuerungssysteme
Aufrufe gesamt: 6132, letzte 30 Tage: 1
Kontakt
Verlag
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
Telefon: +49-711-2194-0
Telefax: +49-711-2194-119
Preis: Kostenlos
Balanced Scorecard Implementierung als Management und Change Management Prozess
Management Summary
Stufen des Change Management
Prozesses
Bewusstsein für professionellere Managementkompetenzen zur Strategieentwicklung und -umsetzung schaffen
Visionär führen und messbare Strategien entwickeln
Das Managementteam qualifizieren und die Strategie kommunizieren
Projekte, Ziele, Maßnahmen und Messinstrumente selektieren
Prozessorientierte Steuerung der Veränderung durch fachspezifische
Qualifizierungen, Meilenstein- und Zielüberprüfung
Erfolge konsolidieren und Veränderungen institutionalisieren
Schaffung eines vorausschauenden Veränderungsmanagements und Veränderungskultur
Literatur
Die Einführung und stetige Anwendung eines Balanced Scorecard Managementsystems stellt eine hohe Herausforderung an das gesamte Managementteam eines Unternehmens dar, welches:
1. In der Mehrheit überzeugt und einig in der BSC Anwendung sein soll
2. Überzeugt und einig im Hinblick auf die mit der BSC transportierten Strategien, Zielsetzungen, Wirkungszusammenhänge, erfolgreichen Geschäftsmodellen und Messinstrumente sein soll
3. Kompetent in der Umsetzung und stetigen Weiterentwicklung des BSC Management- und Steuerungssystems sein soll
4. Sich an einem konsensfähigen Kennzahlensystem messen und sanktionieren lassen soll.
Jeder einzelne Punkt erfordert umfangreiche Überzeugungsarbeit, Konsensbildungsprozesse und Umsetzungskompetenzen. Dies sollte möglichst im Schulterschluss des gesamten Managementteams erfolgen, damit die Einführung der BSC und die Umsetzung der strategischen Managementziele eine Erfolgsstory wird.
Das führt zwangsläufig zu einem gruppendynamischen Managementprozess, bei dem es auch um divergierende Geschäftsüberzeugungen, persönliche Interessen, Machtansprüche, Ängste und ggf. Befürchtungen, z.B. im Hinblick auf Veränderungen des Vergütungssystems, geht. Unter Umständen erhalten bestehende Konfliktfelder und Machtkämpfe zwischen Führungskräften und Ressorts eine neue Plattform und müssen geklärt werden. Die umzusetzenden Inhalte der BSC können so zu Interessen- und Machtkämpfen führen, die kontraproduktiv sind. Darauf sollte man sich im Top-Management vorbereiten. Wie sagte ein Vorstand so schön: „Wenn das nicht jetzt zum Wohle des Unternehmens ausgetragen wird, wann dann? Jahrelanges, unterschwelliges, gegeneinander arbeiten ist keine Lösung!“.
Ohne einen bewusst gesteuerten Change Management Prozess erreicht der Implementierungsprozess nicht die gewünschten Erfolge in der Umsetzung der strategischen Managementziele. Die Unternehmensführung muss sich im Hinblick auf ihr Managementteam drei zentrale Fragen stellen:
Will do? : Werden wir die Manager überzeugen können durch persönliche Gespräche, Workshops und Beteiligungsmaßnahmen? Werden die Manager aktiv die BSC und die damit transportierten Strategien und Ziele umzusetzen?
Can do? : Können die Manager den Wandlungsprozess effizient und über- zeugend umsetzen auf dem Stand ihrer heutigen Kommunikations- und Methodenkompetenzen? Werden Manager in zentralen Umset- zungspositionen die Herausforderungen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale bewältigen können und erfolgreich sein?
Will fit? : Werden die Manager an zentralen Umsetzungspositionen den Anforderungen gerecht oder müssen sie gezielt gefördert, unterstützt oder aber ersetzt werden durch interne oder extern hinzugewonnene Personen?
Die sich überlappenden Stufen des Change Managements und die notwendige Entwicklung des Managementteams werden im Aufsatz dargestellt. Anhand von Beispielen werden unternehmensspezifische Vorgehensweisen und Maßnahmen vorgestellt. Dabei wird deutlich, dass jedes Unternehmen aufgrund seiner Unternehmenskultur, -situation sowie bisherigen Strategieformulierungs- und Strategieumsetzungserfahrungen einen unternehmensspezifischen Wandlungsansatz wählen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Die Einführung und stetige Anwendung eines Balanced Scorecard Managementsystems stellt eine hohe Herausforderung an das gesamte Managementteam eines Unternehmens dar, welches:
1. In der Mehrheit überzeugt und einig in der BSC Anwendung sein soll
2. Überzeugt und einig im Hinblick auf die mit der BSC transportierten Strategien, Zielsetzungen, Wirkungszusammenhänge, erfolgreichen Geschäftsmodellen und Messinstrumente sein soll
3. Kompetent in der Umsetzung und stetigen Weiterentwicklung des BSC Management- und Steuerungssystems sein soll
4. Sich an einem konsensfähigen Kennzahlensystem messen und sanktionieren lassen soll.
Jeder einzelne Punkt erfordert umfangreiche Überzeugungsarbeit, Konsensbildungsprozesse und Umsetzungskompetenzen. Dies sollte möglichst im Schulterschluss des gesamten Managementteams erfolgen, damit die Einführung der BSC und die Umsetzung der strategischen Managementziele eine Erfolgsstory wird.
Das führt zwangsläufig zu einem gruppendynamischen Managementprozess, bei dem es auch um divergierende Geschäftsüberzeugungen, persönliche Interessen, Machtansprüche, Ängste und ggf. Befürchtungen, z.B. im Hinblick auf Veränderungen des Vergütungssystems, geht. Unter Umständen erhalten bestehende Konfliktfelder und Machtkämpfe zwischen Führungskräften und Ressorts eine neue Plattform und müssen geklärt werden. Die umzusetzenden Inhalte der BSC können so zu Interessen- und Machtkämpfen führen, die kontraproduktiv sind. Darauf sollte man sich im Top-Management vorbereiten. Wie sagte ein Vorstand so schön: „Wenn das nicht jetzt zum Wohle des Unternehmens ausgetragen wird, wann dann? Jahrelanges, unterschwelliges, gegeneinander arbeiten ist keine Lösung!“.
Ohne einen bewusst gesteuerten Change Management Prozess erreicht der Implementierungsprozess nicht die gewünschten Erfolge in der Umsetzung der strategischen Managementziele. Die Unternehmensführung muss sich im Hinblick auf ihr Managementteam drei zentrale Fragen stellen:
Will do? : Werden wir die Manager überzeugen können durch persönliche Gespräche, Workshops und Beteiligungsmaßnahmen? Werden die Manager aktiv die BSC und die damit transportierten Strategien und Ziele umzusetzen?
Can do? : Können die Manager den Wandlungsprozess effizient und über- zeugend umsetzen auf dem Stand ihrer heutigen Kommunikations- und Methodenkompetenzen? Werden Manager in zentralen Umset- zungspositionen die Herausforderungen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale bewältigen können und erfolgreich sein?
Will fit? : Werden die Manager an zentralen Umsetzungspositionen den Anforderungen gerecht oder müssen sie gezielt gefördert, unterstützt oder aber ersetzt werden durch interne oder extern hinzugewonnene Personen?
Die sich überlappenden Stufen des Change Managements und die notwendige Entwicklung des Managementteams werden im Aufsatz dargestellt. Anhand von Beispielen werden unternehmensspezifische Vorgehensweisen und Maßnahmen vorgestellt. Dabei wird deutlich, dass jedes Unternehmen aufgrund seiner Unternehmenskultur, -situation sowie bisherigen Strategieformulierungs- und Strategieumsetzungserfahrungen einen unternehmensspezifischen Wandlungsansatz wählen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Fachthemen
Kein Autor eingetragen
© 2003-2023 brainGuide AG. brainGuide ist eine in der gesamten EU geschützte Gemeinschaftsmarke.