Finanzierungsgespräche

Finanzierungsgespräche – auf Augenhöhe mit der Bank -für Gründer und Wachstumsunternehmen
Bei den klassischen Konzeptanforderungen einer Bank für die Finanzierung eines Projektes werden u.a. kaufmännische Kenntnisse, sehr gute Fachqualifikationen, eigene Sicherheiten, genügend Eigenkapital und auch persönliche Eigenschaften wie Entscheidungsfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Antriebsstärke und z.B. Intelligenz gefordert. Leider sind diese Anforderungen nicht alles, um eine positive finanzielle Entscheidung für ein Projekt zu bekommen.

Für das Kreditinstitut sind weitere Auflagen entscheidend, z.B.:

Auszug aus: Kreditwesengesetz § 18 Kreditunterlagen
Ein Kreditinstitut darf einen Kredit von insgesamt mehr als 750.000 Euro nur gewähren, wenn es sich von dem Kreditnehmer die wirtschaftlichen Verhältnisse, insbesondere durch Vorlage der Jahresabschlüsse, offen legen lässt. Das Kreditinstitut kann hiervon absehen, wenn das Verlangen nach Offenlegung im Hinblick auf die gestellten Sicherheiten oder auf die Mitverpflichteten offensichtlich unbegründet wäre. Das Kreditinstitut kann von der laufenden Offenlegung absehen, wenn
1. der Kredit durch Grundpfandrechte auf Wohneigentum, das vom Kreditnehmer selbst genutzt wird, gesichert ist,
2. der Kredit vier Fünftel des Beleihungswertes des Pfandobjektes im Sinne des § 12 Abs. 1 und 2 des Hypothekenbankgesetzes nicht übersteigt und
3. der Kreditnehmer die von ihm geschuldeten Zins- und Tilgungsleistungen störungsfrei erbringt.
Eine Offenlegung ist nicht erforderlich bei Krediten an eine ausländische öffentliche Stelle im Sinne des § 20 Abs. 2 Nr. 1 Buchstabe b bis d.
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Aus den bankinternen Vorschriften, die die Bank bei Kreditvergabe zu beachten hat, entstehen für den Bankkunden „fasst unsichtbare“ und nicht immer nachvollziehbare Konzept- und Informationsanforderungen. Diese Differenz zwischen den Standpunkten der Bankkunden und den Anforderungen der Bank, ist das beste „Kommunikations-Material“, welches zum Bau einer Verständnisbrücke und Vertrauensbrücke als Fundament dienen kann. Dies nur, wenn beide Parteien es verstehen, diese Lücke zu schließen. Erst durch regelmäßige Besprechungen zwischen dem Kreditinstitut und dem Bankkunden wird beiden Seiten klar, was der andere macht und wie die Aussagen zu werten sind.

Dieser Bericht zeigt die Positionen/ Standpunkte der Bank, des Bankkunden ( Fitnessstudio-Geschäftsführer oder Inhaber) und legt somit das Verständigungspotential offen, welches oft nicht genutzt wird. Diese Nichtnutzung des Verständigungspotentials lässt viele Projekte scheitern bzw. lässt viele Projekte erst gar nicht zur Finanzierung kommen.

Das „Verstehen“, wie eine Bank das Verfahren der Finanzierungsentscheidung angeht, bedeutet nicht immer auch gleichzeitig, daß man entsprechend danach handelt! Nur zu oft scheitern Projekte, weil der Bankkunde (das Fitnessstudio o.ä.) alles aus seiner eigenen Sichtweise aufbaut, darstellt, bearbeitet, erläutert o.ä..

Doch zusätzlich zu den Paragraphen des Kreditwesengesetzes kommen die „Auflagen und Regelungen“ aus den „Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK)“:

Die MaK umfassen Rahmenbedingungen für die Organisation des Kreditgeschäftes, innerhalb derer die Banken ihre Aufbau- und Ablauforganisation flexibel gestalten können. Zu den Kernelementen für das Kreditgeschäft zählen die Trennung bestimmter Funktionen, klar definierte Kreditprozesse, ein Verfahren zur Früherkennung von Risiken sowie die Überwachung der Risiken auf Portfolioebene und ein funktionsfähiges Reporting. Die MaK zielen dabei insbesondere auf die Schärfung des Risikobewusstseins innerhalb der Banken und eine verbesserte Transparenz ab.
Quelle: Mak-Praktikerhandbuch


Diese o.g. Anforderungen stellen eine andere „Hürde“ in der Bearbeitung der Finanzierung dar.


Die Ist-Situation des Gründers aus Sicht der Bank:
Zu wenig Fachqualifikation

Zu wenig kaufmännische Qualifikation

Zu wenig Führungserfahrung

Zu positiv geplante Unternehmensergebnisse

Zu gute Marktergebnisse im Gründungskonzept, aufgrund ungenauer Analysen

Wichtige Kostenpositionen nicht aufgeführt, dadurch ist die Liquiditätsrechnung falsch

Zu wenig Konkurrenzdaten wurden analysiert

Wenige allgemeine Marktdaten und damit wenig Wissen vom Gesamtmarkt
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Die Ist-Situation des Wachstumsunternehmens:

BWA oft zu spät analysiert, um Ergebnisse kurzfristig zu verändern, und auch nicht für den täglichen (die Betonung liegt auf täglich) Gebrauch geeignete Kontenaufteilung

Keine Soll-Ist Planung im täglichen Geschäft

Das Konto wird durch „Management by Kontostand“ geführt
(Ausgaben werden anhand des aktuellen Kontostands getätigt und nicht durch Planung abgesichert)

Kaufentscheidungen werden nicht betriebsorientiert durchgeführt

Es fehlt eine „Führung“ im Unternehmen

Die Strategie ist nicht vollständig beim Geschäftsführer verinnerlicht

Der Markt wird nicht beobachtet, und (Re-) Aktionen bleiben aus

Der Markt im Ganzen wird zuwenig beachtet

Der „Tunnelblick“ ist allgegenwärtig
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Die Soll-Situation des Gründers aus Sicht einer Bank:

Planung mit Beweiszahlen unterlegen

Möglichen Strategiewechsel darstellen, im Falle eines externen nicht geplanten Vorfalls (z.B. Marktstörung)

Umfeld und Markt aufzeigen ( Verständnisbrücke aufbauen )

Controlling ist nach vorne in die Zukunft gerichtet

Partnerschaft mit der Bank aufbauen ( pflanzen und pflegen)

Dauerhaftes Vertrauen bilden

Sicherheiten darstellen (welche Form, wie lange halten diese an )
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Die Soll-Situation des Wachstumsunternehmens aus Sicht einer Bank:

Was unterscheidet dieses Unternehmen von den Unternehmen, denen es schlecht geht

Vision und Beweise, daß man durch die Zwischenziele das Endziel erreichen kann

Zukunft beweisen

Gegenmaßnahmen bei Störungen zeigen ( was kosten diese )

Risikopapier aufstellen- Gegenmaßnahmen aufzeigen- Möglichkeiten der Schadensbegrenzung aufzeigen

Banking Relationship Management durch festen Ansprechpartner aufbauen

Signale darstellen, damit man sehen kann was eintreten kann, um dann früher zu agieren



Differenz der Standpunkte = Lösung die Beteiligten

Was man nicht messen kann, kann man oft auch nicht managen. Aus diesen nicht messbaren Ergebnissen zieht die Bank einen „Korridor der Auslegungsmöglichkeiten“. Es ist also notwendig in einen dauerhaften Kommunikationsfluss mit der Bank zu kommen. Dabei wird die Bank aber nicht beratend zur Seite stehen, sondern stellt den Kapitalgeber dar. Dieser ist in aller Form als „Partner“ anzusehen. An dieser Stelle kann sich der Leser selber ausmalen bzw. gut vorstellen, dass es förderlich ist, seinen Partner auf gleicher Augenhöhe zu haben. Stresssituationen entstehen häufig durch fehlerhafte Kommunikation.








Besonders zu beachten ist, dass dieser Bericht nicht für Krisen- und Sanierungsfälle gilt. Diese Themen sind so unterschiedlich zu bearbeiten, dass an anderer Stelle darüber berichtet werden kann.