Krisen mit Erfolg gestalten- Widerstandskraft entwickeln

Dauer: 1 Tag

Was gibt Menschen Orientierung? Was sind die Fixpunkte in rasch fließenden Diskussionen? Nicht Was ist eine Krise? Wie verlaufen Krisen? Welche  Hilfestellungen kann es geben? Welche Fehlhaltungen gibt es?

Voraussetzung dafür ist, einen gemeinsamen Nenner, eine gemeinsame Haltung zum Stichwort Soziale Intelligenz und Krise bzw. Orientierungskrise einzunehmen.

1. Was heißt sozial intelligent sein?

Sozial intelligent sein heißt:

         Menschen verstehen und wissen, was sie motiviert

         Wissen, wie sie kooperativ mit Menschen zusammenarbeiten können

         Ein zutreffendes und realistisches Bild von sich selber ausprägen und als Vor-Bild auftreten

         Die eigenen Emotionen situationsgemäß handhaben

         Die Einsicht in soziale Zusammenhänge und Analyse sozialer Beziehungen schulen

        Rollenverständnis entwickeln

         Soziale Wahrnehmung einüben

         Verhalten und Persönlichkeitsmerkmale erkennen

         Natürliche Autorität anerkennen

Hier erkennen Sie, welche Anforderungen eine schwierige Situation oder Krise an Sie als Führungskraft und/oder Unternehmer stellt.

2. Wann sprechen wir von Krisensituationen?

Eine Krise ist der entscheidende Moment oder Zeitabschnitt innerhalb eines auf eine Führungskraft oder Mitarbeiters bezogenen Handlungs- oder Ereignisablaufes, so heißt es fachdeutsch. Eine Krise ist der Zeitpunkt, in dem sich eine Wandlung zum Guten oder Fatalen hin vollziehen kann. Eine Krise ist der Moment, in dem die akute Situation von den Handlungsträgern, also von Ihnen eine (kluge) Entscheidung fordert.

Krisen treffen Menschen in der Personenmitte. Anders als in vorhersehbaren Veränderungsprozessen ist der Moment der Unvorhersehbarkeit und Schwere direkt an Menschen gebunden. Krisen verlaufen nach bestimmten Mustern oder Phasen. Mehrere Verlaufsmodelle von Krisensituationen existieren und werden vorgestellt. Dabei wird auch der Verlauf von Veränderungsprozessen an sich mit berücksichtigt.

Sie erkennen, daß Krisen keine unveränderlichen Naturgesetze sind, sondern nach bestimmten Mustern ablaufen, und daß Sie die Möglichkeit haben, verändernd in diese Abläufe einzugreifen.

Aber wie laufen Veränderungsprozesse ab? Wie per Knopfdruck mit der Fernbedienung? Zuvor braucht es etwas Einblick in den Verlauf einer solchen Entwicklung, bevor Lösungen möglich sind. In den meisten Situationen wird zu schnell gehandelt, ohne groß nachzudenken. In anderen Situationen herrscht das Phlegma vor. Wartet man lange genug, wird schon irgend etwas passieren. Vielleicht zum Besseren. Oft zum Schlechteren. Wie das Beispiel Zahnweh zeigt, das jeder kennen dürfte.

3. Kriterien und Merkmale von Veränderungsprozessen

Mit Veränderungen werden Mitarbeiter zum Beispiel konfrontiert:

      wenn neue Abläufe eingeführt werden

      sich Verantwortlichkeiten verändern

      Mitarbeiter kommen und gehen

      veränderte Marktsituation/Kundenwünsche berücksichtigt werden sollen

      neue Arbeitsabläufe gefordert sind

      neue Betriebsziele  und Wertvorstellungen Geltung finden

      durch Fusionen und Outsourcing von Geschäftsfeldern umgesetzt werden

Veränderungen werden häufig begleitet von Mitarbeitern, die weniger oder schlecht informiert sind und damit orientierungslos in einer Veränderungssituation stehen. Veränderungen zeichnen sich regelmäßig durch 'Abteilungsdenken' ohne systemische Umsicht aus. Jeder Einzelne aber auch jedes Team denkt an sich selber und sein Überleben. Sinn, Ziel und Zusammenhang für das Ganze sind unklar. Das gesamte geforderte Handlungsspektrum wird geprägt von Konkurrenz und Apathie. Daher ist es wichtig zu verstehen, daß Veränderungen nicht stellvertretend für andere gelöst werden können.

Sie erkennen in während dieses Tages, daß Veränderungen durch die Beteiligten am Besten selbst gelöst werden. Daß Veränderungsprozesse dann erfolgsversprechend sind, wenn Problemträger zu Problemlösern, wenn Gestaltete zu Gestaltern werden.

Doch was wird von Ihnen selber erwartet?

4. Spezifische Anforderungen an Sie in Veränderungsprozessen und Krisensituationen: Professionelle Selbststeuerung

Eine Leiter, eine Führungskraft weiß um die Zusammenhänge von Betriebsabläufen und Betriebszielen. Sie kennt die Wirkungszusammenhänge von eigenem Führungsverhalten und dem hierzu korrespondierenden Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Sie ist in der Lage Aufgaben zu Delegieren und Verantwortung zu teilen. Sie kann des weiteren den Mitarbeitern 'richtig' zuhören und verzichtet auf verdeckte Kommunikation und moralisierende Bewertungen. Was genau ist das? Wie kann es vermieden werden? Indem Sie ganz bestimmte Fehlhaltungen identifizieren und  sich selber damit konfrontieren. Indem Sie Alternativen zu alten Haltungen kennenlernen und praktisch einüben.

Eine solche Führungskraft nimmt sich im Betrieb gezielte Unterstützung. Sie kennt darüber hinaus die grundlegenden Konstanten einer erfolgreichen und professionellen Gesprächsführung. Deshalb ist es ihr möglich mit den Mitarbeitern einen echten Dialog führen. Sie motiviert Mitarbeiter auf nachhaltige, das heißt eine Weise, die Sinn vermittelt und nicht Unsinn mit noch mehr Unsinn begegnet.

Sie erkennen an diesem Tag, wie Sie durch Ihre professionelle Selbststeuerung Veränderungsprozesse im Betrieb und bei Mitarbeitern effektiv gestalten und Krisensituationen mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam und erfolgreich meistern.

Dazu gehört praktisch die Einübung der wichtigsten Tools der (sozial intelligenten) Gesprächsführung. Der wichtigsten Tools der offenen Kommunikation und des kontextabhängigen Delegierens.

Methoden

Hochwertige Lern- und Praxissituation im Horizont systemischer Ansätze unter Einbeziehung von: Wirklichkeitsbezug, Alltagsrealität, Arbeitsrealität und  persönlicher Erfahrung.

 Diskussion, Vortrag, Provokation und praktische Festigung, um einen eigenen, selbstverantworteten Stil entwickeln und erarbeiten zu können.