Rezension des Buches "Führen mit strategischer Teilhabe" von Hans Hinterhuber
Rezension des Buches "Führen mit strategischer Teilhabe" von Hans Hinterhuber

Rezension des Buches "Führen mit strategischer Teilhabe" von Hans Hinterhuber

Rezension, Deutsch, Eine Seite

Autor: Brigitte Ecker, BA

Erscheinungsdatum: 2013


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Rezension des Buches 

Führen mit strategischer Teilhabe: Wie sich die Lücken zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lassen

von Hans Hinterhuber 

174 Seiten
Verlag Ercih Schmidt, Berlin, 26. Februar 2013, € 29.95

  • ISBN-10: 3503141952
  • ISBN-13: 978-3503141951

Der klassische Top-down-Ansatz in der Führung ist heute überholt. Prof. Hinterhuber schlägt in diesem Buch einen alternativen Führungsstil vor, der zwar ergebnisorientiert ist, aber die MitarbeiterInnen stärker in die betrieblichen Prozesse einbindet und die Mitverantwortung fördert.
Struktur
- Einführung
- Exzellente Führung als wichtigster Einzelfaktor für den unternehmerischen Erfolg.
- Leadershipbrü Führungskraft, die noch immer weit unterschätzt wird, für nicht gerade wenige Personen gehören derartige Verhaltensweisen sogar zum modernen Berufsleben. Der Begriff ist in der Psychologie und Psychiatrie allerdings nicht mehr üblich. Heute wird der Begriff, Persönlichkeitsstörung verwendet und "psychopathisch" sind bei weitem nicht alle Persönlichkeitsstörungen.
- Das vorgeschlagene System der Promoteability nennt wesentlich realistischere Prozentsätze als das System der A-, B- und C-MitarbeiterInnen, wo absolute Identifikation, vorauseilender Gehorsam und Rund-um-die-Uhr-zur-Verfügung-Stehen verlangt wird und schon eine gute Leistung als nicht ausreichend ("Betrachten Sie Ihr Gehalt als Geschenk") und als Grund für eine möglichst schnelle Trennung angesehen wird.
- Die Ergänzung des Hamel-Modells (siehe meine Bedenken und Einwände unten) durch Prof. Hinterhuber durch die Beziehungsqualität und deren Reihung an erster Stelle.
- Die Krankheitsrate ist ein Indikator für Arbeitszufriedenheit und nicht ein Zeichen von Faulheit wie beim A-, B-, C-MitarbeiterInnen-Modell, wo schon 2 Krankenstandstage im Jahr nicht gern gesehen werden.
- Vermeiden von unnötigen Konfrontationen ist kein Zeichen von Schwäche, wie dies so oft im heutigen Wirtschaftsleben gesehen wird, wo Durchsetzen um jeden Preis verlangt wird, sonst wird man als Schwächling angesehen "der/die sich nicht durchsetzen kann".
Bedenken und Einwände habe ich bei folgenden Themen
- Bei A- und B-Vorständen gibt es Mischtypen
- (Nicht nur) nach meinen Erfahrungen bedeutet ein höherer Frauenanteil nicht unbedingt eine Verbesserung des Arbeitsklimas und des Unternehmenserfolgs, das Geschlechterverhältnis sollte hingegen möglichst 50 : 50 betragen, damit sich die negativen Verhaltensweisen der Geschlechter ("Hahnenkämpfe" bei Männern und "Krabbenkörbe" bei Frauen, die sich auch gegen das eigene Geschlecht richten) in möglichst geringen Grenzen halten, damit Arbeitsklima und Unternehmenserfolg nicht gefährdet werden.
- Die Zielerreichung hängt auch von den MitarbeiterInnen ab, ob diese die Arbeit der Führungskraft torpedieren.
- Gegen die 360 °-Beurteilung habe ich Bedenken. Sie ist an der Beliebtheit der betreffenden Person orientiert. Gerade die fachlich und charakterlich Besten sind nicht unbedingt die Beliebtesten. Diese werden von ihren weniger kompetenten Betrieben oft genug gemobbt. Ich habe dies in der Abteilung einer ehemaligen GE-Führungskraft persönlich erlebt. Es war nicht die einzige negative Erfahrung mit der realen GE-Ethik.
- Gegen die Geringschätzung von Loyalität, Fleiß und Expertise durch Hamel, die man eben nicht billig und überall einkaufen kann, ich würde die als "commodities" geschmähten Eigenschaften zumindest gleichwertig oder sogar teilweise über die als Wettbewerbsvorteile bezeichneten Eigenschaften stellen, da ohne diese Basis Wettbewerbsvorteile gar nicht möglich sind. Jeder kompetente Chef oder Mitarbeiter weiß, dass ohne die "Arbeitstiere" und "grauen Mäuse und Eminenzen" der Unternehmenserfolg gar nicht möglich wäre, siehe diverse Theorien zur Teambildung.
- Der Ausdruck "soziales Kapital" ist ebenso unglücklich gewählt wie das oft verwendete "Humankapital", obwohl hier der Begriff positiv verwendet wird. An sich bezeichnet der Begriff "Kapital" und leider meistens auch "Humankapital" ein Mittel zum Zweck und es geht hier um Menschen.
- "Glück" ist nicht planbar, sondern das Ergebnis günstiger Umstände, die nicht beeinflussbar sind. Wenn man Pech hat, nützen einem die besten fachlichen und persönlichen Kompetenzen und die beste Planung nichts.
Die hier vorgetragenen Thesen bedeuten eine starke Verbesserung gegenüber den in "Der Kunde als Botschafter" aus dem gleichen Verlag vorgetragenen , wo Prof. Hinterhuber allerdings nur Mitautor war und für den Leser nicht ersichtlich ist, ob die fraglichen Ansichten (Trennung oder Nichteinstellung schon beim geringsten Verdacht) von ihm selbst oder dem Hauptautor stammen.
Auf der Seite 78 gibt es einen Druckfehler: "Napoleon betrachtete seine Generäle … griff an jedem Ort persönlich SEIN.", richtig muss es heißen: "griff persönlich EIN."
Das Modell ist anscheinend auf die Realitäten im US-Berufsleben ausgerichtet, in anderen Ländern z. B. Österreich, lässt man Veränderungen langsamer angehen und zieht festere Strukturen vor. Man sollte daher bei einer Implementierung in anderen Ländern gewisse Anpassungen an die dortige Berufsrealität vornehmen.
An sich ist das Buch als Ratgeber für Führungskräfte in der Privatwirtschaft gedacht. Es ist allerdings auch als Lehrbuch für Lehrveranstaltungen der Psychologie und Betriebswirtschaft bestens geeignet.
Es ist aber nicht nur für Studierende, AbsolventInnen und Lehrende der angesprochenen Fachrichtungen, sondern auch für InteressensvertreterInnen, Führungskräfte und Fachkräfte nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch für den öffentlichen Dienst und den Non-Profit-Sektor unbedingt zu empfehlen.

 

 

Fachthemen

Brigitte Ecker, BA

AT, Wien

Vertragsbedienstete im Fachdienst, wissenschaftliche Autorin, Dozentin/Kursleiterin

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