Solisten im Team
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Wertschöpfung durch interne Unternehmensfunktionen.

Aufsatz, Deutsch, 28 Seiten, Springer Gabler

Autor: Dr. Barbara Heitger

Herausgeber / Co-Autor: Boos, Frank/ Heitger, Barbara/ Hummer, Cornelia

Erscheinungsdatum: 2005

ISBN: 3409127488

Quelle: in: Wertschöpfung im Unternehmen. Wie innovative interne Dienstleister die Wettbewerbsfähigkeit steigern.

Seitenangabe: 11-38


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1. Einleitung
Wie immer sie genannt werden – Zentralbereiche, Stäbe, interne Dienstleister, Querschnittsfunktionen, Unterstützungsfunktionen –, die internen Unternehmensfunktionen (IUF)* stehen nach wie vor im Brennpunkt der Aufmerksamkeit von Managern. In den Neunzigerjahren, als Marktprinzipien ihren Einzug in die Unternehmenssteuerung hielten, hatten sie den Nimbus des Unantastbaren verloren. Damals wurde ihre Kundenorientierung hinterfragt und mit dem wachsenden Kostendruck standen sie zum ersten Mal selbst unter Rationalisierungszwang.

Die bis dahin selbstverständlichen Positionierungen wurden brüchig: als Stab, der durch  Expertise Entscheidungsgrundlagen für das Management optimierte; als Zentralfunktion,  die durch gesamthafte Steuerungs- und Ordnungsaufgaben unternehmensweit Normen,  Systeme und Prozesse etablierte, und ebenso als operativer Dienstleister, an den delegiert  wurde, um sich zu entlasten.

Seit damals hat sich viel verändert. Unternehmensinterne Marktverhältnisse und wachsender  Effizienzdruck haben in drei Dimensionen einen deutlichen Professionalisierungsschub  bei internen Unternehmensfunktionen ausgelöst:

1. In ihrer jeweiligen inhaltlichen Expertise, weil wachsender Wettbewerbsdruck durch  den Vergleich mit Benchmarks und potenziellen Outsourcing-Anbietern die fachliche  Weiterentwicklung förderte.

2. Unternehmensinterne Marktprinzipien brachten vor allem auch „General-Management-  Kompetenz“ in die Arbeit der IUF und so wurden Strategieentwicklung, Marketing,  Ressourcenmanagement, die Entwicklung der eigenen Humanressourcen, die Gestaltung  ihrer Organisation und Prozesse sowie das Controlling Teil der eigenen Arbeit.

3. Schließlich geht es um einen Entwicklungsschub in der Kompetenz, sozial anspruchsvolle  Prozesse in unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Aufgaben im  Unternehmen als begrenztem Markt wirkungsvoll zu gestalten (siehe Abb. 1 im Anhang). In jeder  dieser Funktionen ist ein anderes Setting im Zusammenwirken zwischen IUF und ihrem  jeweiligen Counterpart gefragt. Dies erfordert ein jeweils anderes Selbstverständnis  und ist im Kontext der Entwicklungen des Unternehmens zu sehen. 
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In diesem Beitrag werden wir uns mit den IUF und ihrer weiteren Entwicklung auseinander  setzen. Auf Basis des Professionalisierungsschubs der letzten Jahre können (und müssen)  die IUF gezielter ihren Beitrag zur Steuerung von Organisationen leisten, indem sie sich  ihrer konzertierten Wirkung bewusst werden, sich ein entsprechendes Instrumentarium erarbeiten und als IUF stärker miteinander kooperieren.

Im folgenden Abschnitt skizzieren wir hierzu die Ausgangslage, um dann im Rückblick auf  die bisherigen Phasen der Entwicklung (Abschnitt 3) auf die heutige Renaissance der IUF  (Abschnitt 4) einzugehen. Der 5. Abschnitt beschreibt die typischen Spannungsfelder und  Widersprüche, die IUF heute ausbalancieren müssen. Im 6. Abschnitt entwickeln wir eine  Systematik, mit der IUF ihre Steuerungsbeiträge entwickeln und zueinander in Bezug setzen  können. Im Abschlusskapitel werden schließlich neben einer Zusammenfassung noch  die anderen Beiträge dieses Buches vorgestellt.

Dr. Barbara Heitger

AT, Wien

Heitger Consulting

Publikationen: 5

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