Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Die Themen:
Kapitel 1:                                Führen - was ist das überhaupt?
Führen ist ein dialektisches Modell, bei dem Führung, Mitarbeiter, Aufgabe, Marktsituation und Unternehmenssituation gegenseitig aufeinander Einfluss nehmen. Dabei verfolgt das Unternehmen zwei Ziele:

1. Optimale Sicherstellung der wirtschaftlichen Ziele
2. Aufbau eines sozial verträglichen Miteinanders

Führungskräfte lassen diese beiden Ziele miteinander konkurrieren; Führungspersönlichkeiten halten diese Ziele verträglich.
Kapitel 2:                                Führung & das Rollenverständnis
Im Rollenverständnis werden Rolle, Funktion und Person unterschieden. Die Rolle wird durch Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse festgelegt. Die Rolle wechselt je nach Lebenssituation zum Beispiel Vater, Mutter, Chef, Freund Freundin, Bruder Schwester, Mitarbeiter oder Kollege. Die Rolle sollte zur jeweiligen Funktion passen.
Die Funktion wird festgelegt durch die Aufgabe oder Hierarchie. Sie entsteht durch das Organigramm.
Person bin ich durch Individualität, Sozialität, Welthaftigkeit, Grenzhaftigkeit, Geschichtlichkeit und Transzendentalität. Es kommt für den Führenden jetzt darauf an, wie das Verhältnis der sechs Faktoren zueinander ist, woher sich jemand als Person definiert. Diese Definition hat erste Einflüsse auf das Person-Sein als Chef.
Kapitel 3:                                Führung und Persönlichkeit  
Persönlichkeit wird durch drei Elemente erzeugt:
Orientierung – Ich handele so, dass ich auch im Nachhinein mit meinem Handeln einverstanden bin.
Integration – ich habe alle Eigenschaften (auch die nicht so attraktiven), die zu mir gehören, auch in mein Selbstverständnis integriert.
Zentrierung – ich handele aus einer ruhenden Mitte heraus.
Führungspersönlichkeiten leben orientiert, integriert und zentriert. Führungskräfte leben desorientiert, desintegriert und nicht-zentriert.
Kapitel 4:                                Führung und Legitimation
Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten unterscheiden sich in der Antwort auf die Frage: „Woher kommt das Recht, anderen Menschen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben?“ unterschieden werden Autorität und Potestas (Macht).
Es gibt eine hierarchische (wer steht wo im Organigramm), funktionale (fachliche Kompetenz) und natürliche (Respekt vor der Würde des MA) Autorität. Führungskräfte kennen nur die hierarchische und funktionale Autorität, Führungspersönlichkeiten verfügen auch über die natürliche Autorität.
Bei der Potestas (Macht) werden unterschieden: die göttlich gegebene Vollmacht, die Macht durch Besitz, die angeeignete Macht durch Diktatur und die vom Mitarbeiter an den Führenden delegierte Macht. Führungskräfte leben in dem Bewusstse3in der entweder göttlich gegebenen Vollmacht oder der Vollmacht durch Besitz. Führungspersönlichkeiten führen in dem Bewusstsein, dass Ihre Vollmacht vom Mitarbeiter an sie delegiert wurde.
Kapitel 5:                                Führung und Elite
Führung sollte exzellent ausgeführt werden. Exzellenz ist die Spielwiese der Elite. An Elitebewusstsein mangelt es jedoch vielen Führungskräften. Grund dafür ist die fehlende Unterscheidung zwischen ideologischer Elite und Leistungselite. Ideologische Elite hält sich für etwas Besseres aufgrund von Herkunft oder Status. Leistungselite kann etwas besser als andere. Führungskräfte fühlen sich in der ideologischen Elite zuhause; Führungskräfte sind beheimatet in der Leistungselite.
Kapitale 6:              Führung und Werte
Ein Wert ist etwas Wünschbares. In der Welt der Kinder sind dies Dankbarkeit, Zärtlichkeit, Verzeihen können und im-Kleinen-glücklich sein. Dier Welt der Erwachsenen ist bestimmt durch Werte wie Leistung, Erfolg, Reichtum und Macht. Führungskräfte pflegen nur die Werte der Erwachsenen, Führungspersönlichkeiten haben sich darüber hinaus die Werte der Kindwelt bewahrt.
Diese Wertewelten nehmen auch Einfluss auf die Auswahl der Tugenden. Führungskräfte pflegen nur Sekundärtugenden, wie Pflichtbewusstsein, Fleiß, Gehorsam, Treue, Pünktlichkeit, Ordnungsliebe,  Sauberkeit, Verlässlichkeit, Ehrlichkeit.  Führungskräfte zeigen im Umgang mit Mitarbeitern über die Sekundärtugenden hinaus auch Primärtugenden wie Zivilcourage, Konfliktfähigkeit, kritische Gerechtigkeit, kreativen Ungehorsam.
Kapitel 7:                                Führung und Ethik
Es gibt nicht die Ethik. Beide, sowohl Führungskraft als auch Führungspersönlichkeit können sich ethisch orientieren. Bei Führungskräften sind dies entweder die Gesinnungsethik oder die Ergebnisethik, Bei einer Führungspersönlichkeit ist es die Handlungs- oder Präventionsethik. Ethik hat eine Geschichte, die verschiedene ethische Güter kennt. Da Unternehmen auch eine ethische Verpflichtung haben, ist es für Führungspersönlichkeiten wichtig, persönliche und unternehmerische Grundsätze ethischer Natur zu formulieren und sich daran zu halten. Bei der Entwicklung solcher Grundsätze hilft die Unterscheidung von Ethik, Moral und Sittlichkeit.
Kapitel 8:                Führung und Würde
Würde fußt auf der Idee Immanuel Kants und seinem kategorischen Imperativ aus der praktischen Vernunft: „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“
Mit Würde erklären wir zunächst die Einzigartigkeit des Menschen, die darin besteht, dass Menschen als einzige Spezies Vernunftbegriffe bilden können.
Für Führungskräfte, sowie für Führungspersönlichkeiten ist die Frage, ob die Ökonomisierung aller Werte und die Ökonomisierung der Globalisierung der Feind der Würde ist. Für Führungskräfte ist die Ökonomie die letzte Instanz, den Menschen zu bewerten. Für Führungspersönlichkeiten eben nicht.
Würde ist für Führungspersönlichkeiten der einzige Grund der Toleranz. Toleranz hat die Aufgabe, Würde zu realisieren. Dazu muss ich die Individualität des Mitarbeiters sehr ernst nehmen. Daraus folgt, dass Toleranz in Würde gründet.
Kapitel 9:                                Führung und Vertrauen
Vertrauen ist die Annahme, dass unsere Erwartungen an Menschen, an Entwicklungen, an Zusagen einen genau den Verlauf nehmen, den wir erwarten. Eine Vertrauenskultur lässt sich nur herstellen über Kompetenz, Angemessenheit und Zuverlässigkeit
Mit Kompetenz sind die Sprachkompetenz, die Handlungskompetenz mit der Fähigkeit, in Alternativen denken zu können und die Urteilkompetenz mit der Fähigkeit zu Abwägungskompetenz gemeint.
Mit Angemessenheit sind gemeint die Güterabwägung, Gerechtigkeit im Handeln und Gerechtigkeit in der Sanktion gemeint. Angemessenheit prüft den möglichen Grad des Vertrauens.
Mit Zuverlässigkeit ist die Fähigkeit gemeint, sich auf jemanden berechtigt verlasen zu können, aufrichtig und ehrlich im Sprechen und Handeln zu sein, nur zu versprechen, was man auch halten kann, und zu einzuhalten, was man versprochen hat.
Vertrauen lässt sich prüfen über die Frage: „Kann mein Mitarbeiter jederzeit mit mir über seine Fehler, sein Versagen, fehlende Ergebnisse ohne Furcht oder gar Angst sprechen, und tut er das auch?“
Kapitel 10:              Führung und Betriebskosten
Führungskräfte wie Führungspersönlichkeiten nehmen Einfluss auf die Leistungen eines Mitarbeiters. Der österreichische Soziologe Fiedler hat dies untersucht. Er stellte fest, dass Führungskräfte über dauerhaften Druck und Funktionalisierung des Mitarbeiters diesen in ein Leistungstief treiben. Erhöht sich dieser Druck, aktiviert der Mitarbeiter seine letzten Leistungsreserven. Nimmt die Unzufriedenheit an der Stelle auch nur noch einen Hauch zu, fällt die Leistung abrupt in sich zusammen.
Führungspersönlichkeiten erkennen den Mitarbeiter als Person an und berücksichtigen gleichzeitig die Funktion und die zu erbringenden Leistungen. Wenn ein Mitarbeiter sich als Person geschätzt wird, steigt die Leistung auf ein Plateau. Dort ist sie lange Zeit stabil, auch wenn an manchen Tagen Unzufriedenheit und Belastung einmal zunehmen. Der Mitarbeiter fällt nicht in ein Leistungstief durch Demotivation.
Führung erzeugt drei bilanzwirksame Kosten. Diese sind bei Führungskräften höher als bei Führungspersönlichkeiten.

1. Die Transaktionskosten

Solche Kosten entstehen einem Unternehmen dann, wenn Verträge verletzt werden. Das können schriftliche Verträge sein aber auch mündliche Absprachen.

1. Die Migrationskosten

In einem von Führungskräften geführten Unternehmen suchen nicht wenige Mitarbeiter den Weg nach draußen. Sie versuchen nur solange zu bleiben, wie es unbedingt notwendig ist.

1. Die Interaktionskosten

Ein von Führungskräften geführtes Unternehmen hat mehr Reibungsverluste als ein von Führungspersönlichkeiten geführter Betrieb. Mitarbeiter, die sich streng geführt wissen, dabei meinen, als Person auf der Strecke zu bleiben, rächen sich durch Reibungsverluste. Der Dienst nach Vorschrift regiert, und vor allen Dingen handeln sie nach den Buchstaben
Kapitel 11:              Führung und Verantwortung
Verantwortung bedeutet die Selbstverpflichtung, unter Zugrundelegung eines Wertesystems zu handeln und für die überschaubaren Folgen seines Tuns gerade zu stehen. Wer führt, verantwortet:
-              Das Ergebnis des Handelns, ich bin also einer Ergebnisethik gegenüber verpflichtet.
-              Die Intension des Handelns, ich bin also einer Gesinnungsethik verpflichtet.
-              Das Handeln selbst, meine Vorgehensweise, ich bin also einer Handlungsethik verpflichtet.
Verantwortung drückt sich durch das Gewissen aus. Gewissen ist das unmittelbar der Handlung vorausgehende praktische Urteil über die sittliche Qualität der Handlung.
Es gibt drei Gewissen:
Die Inkorporation: das moralische Gewissen (frühe Kindheit). Das ist eine unreife, infantile Form des Gewissens.
Die Introjektion: das funktionale Gewissen (typisch für die Pubertät oder Vorpubertät). Das Gewissen funktioniert nach dem Motto: „Wess´ Brot ich ess´, des´ Lied ich sing´.“ Totale Begeisterung oder harte Ablehnung liegen hier eng beieinander. Das ist das Gewissen von Führungskräften.
Die Identifikation: das sittlich verantwortete Gewissen (reifer erwachsener Mensch) Das ist eine reife Form der Internalisation. In diesem Gewissen findet zum ersten Mal eine kritische Auseinandersetzung statt. Es wird geprüft, welche Gründe für, und welche Gründe gegen eine Sache, ein Unternehmen etc. sprechen. Diese Gründe werden gegeneinander abgewogen, und in der Bilanz wird festgestellt, dass sie dafür oder dagegen sein können. Das ist das Gewissen von Führungspersönlichkeiten.
Kapitel 12:              Führung und Verantwortungsbereiche
Verantwortungsbereichs-Denken stellt die Effektivität eines Mitarbeiters in den Mittelpunkt. Die Steigerung der Effektivität wird möglich durch in Ergebnissen ausgedrückte Zuständigkeiten des Mitarbeiters. Im Verantwortungsbereichs-Denken geht es um die Beantwortung der Frage, welchen spezifischen Beitrag jemand in einer Organisation als Beitrag zum Gesamtergebnis geleistet wird. Effektivität bedeutet hier: Das Ausmaß, in dem ein Mitarbeiter die Ergebnisse erzielt, die er in seiner Stelle erbringt, als Beitrag zu den Gesamtergebnissen des Unternehmens.
Im Verantwortungsbereichs-Denken werden nicht die Tätigkeiten (input), sondern die Ergebnisse (output) festgelegt. Damit wird die Frage nach der Nützlichkeit der Stelle („Wozu gibt es diese Stelle überhaupt?“) beantwortet. Gleichzeitig wird mit den Ergebnisbereichen die dafür notwendige Entscheidungsbefugnis festgelegt. So wird Demotivation vermieden und Identifikation mit dem Unternehmen erhöht. Das ist Führungspersönlichkeiten wichtig.
Kapitel 13:              Führung und der Umgang mit Krisen
Krise ist eine Situation oder Zeit, „die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“. (Duden). Ein Krisenkult ist durch verzweifelte und irrationale Handlungen gekennzeichnet. In einer Krise ist Risikobeherrschung erforderlich. Notwendige Voraussetzung hierfür ist ein gutes Risikomanagement: die Fähigkeit, Risiken und deren Steuerung systematisch zu erfassen, zu bewerten und Maßnahmen zur Bewältigung zu steuern. Das beherrschen Führungspersönlichkeiten besser als Führungskräfte. Risikomanagement analysiert ein Gesamtrisiko, schaut, wie sich einzelne Risikofaktoren gegenseitig beeinflussen, und zeigt die Konsequenzen für das Gesamtsystem auf.
Kapitel 14:              Führung und Leistung
Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten unterscheiden die Grundlage der Entlohnung. Für Führungskräfte ist das Leistungsprinzip bindend. Es ist eine Entlohnungsmethode, in der der Mitarbeiter nach Maßgabe seiner erbrachten Leistungen honoriert wird. Leistung ist entweder das Maß der Erfüllung von Zielvorgaben oder die Menge der Arbeit in Zeiteinheit.
Das Leistungsprinzip stammt von Karl Marx und wurde von Ihm auf die Wirtschaft übertragen, da für ihn Arbeit der Würde nach immer gleich war.
Für Führungspersönlichkeiten ist das Marktwert – Nutzwertprinzip bindend. Arbeit hat im Verhältnis zu den anderen Anbietern einen Marktwert. Gleichzeitig wird diese Arbeit vom Unternehmen eingekauft, weil er sich davon einen Nutzen verspricht. Stiegt der Nutzen an, dann bekommt der Arbeiter mehr Lohn, sinkt der Nutzen, dann will der Unternehmer diese Arbeit nicht mehr haben. Auch heute ist der vom Unternehmer erwartete Nutzen die entscheidende Größe bei der Kalkulation des Gehaltes.
Kapitel 15:              Führung und Handeln
Führungskräfte verhalten sich, Führungspersönlichkeiten handeln. Wenn von Handeln gesprochen wird, dann besteht für den Handelnden immer die Wahlmöglichkeit, das heißt, er hätte sich auch andern entscheiden können. Die handelnde Führungspersönlichkeit kann ihre Handlungen verantworten und anderen verständlich machen. Die Handlung von Führungspersönlichkeiten unterscheidet sich vom Verhalten von Führungskräften auch dadurch, dass negative Folgen des Handelns bedacht werden, und falls sie in Kauf genommen werden müssen, in einer verantworteten Güterabwägung gegen die Handlung abgewogen werden.
Kapitel 16:              Führung und Anerkennung
Führungskräfte loben ihre Mitarbeiter; Führungspersönlichkeiten erkennen ihre Mitarbeiter an. Das Lob.  Wenn Führungskräfte loben, dann beziehen sie sich auf die Leistung. Damit wird automatisch ein Hierarchiegefälle hergestellt. In der Fachsprache nennt man das eine subordinative Kommunikation. Eine Kommunikation mit Gefälle; immer von oben nach unten.  In jedem Lob steckt ein Urteil über den Gesprächspartner. Wenn Führungspersönlichkeiten anerkennen, dann beziehen sie das auf die Person, und zwar die eigene und das Gegenüber. Anerkennung ist etwas anderes als ein Lob. Im Lob steckt das Urteil über den anderen; in der Anerkennung steckt mein Respekt vor dem, was ein anderer getan hat. In der Anerkennung gibt die Führungspersönlichkeit etwas von sich dazu. Damit entgeht die Führungspersönlichkeit dem Gefälle in der Kommunikation, der Subordination und komme zu einer koordinativen Kommunikation, dem Gespräch auf Augenhöhe.  
Kapitel 17:              Führung und Team
Ein Team unterscheidet sich von einer Gruppe. Gruppen pflegen vornehmlich die Beziehungen untereinander. In einer Gruppe wird erst einmal ermittelt, wer das Sagen hat. Kommt ein neues Mitglied in die Gruppe, dann wird äußerst aufwendig geregelt, wie die zukünftige Hackordnung auszusehen hat. Der Konferenzstil geht über Beziehungen: wer kann mit wem, wer setzt sich durch? Eine Gruppe zeichnet sich also aus durch Einflussfragen, Hierarchiegeplänkel, Freundschaften oder Feindschaften, Konferenzrituale, es gibt immer Sieger und Besiegte.
Teams interessieren sich für Problemlösungen. In einem Team spielt die optimale Problemlösung die entscheidende Rolle. Ein Team wird über gemeinsamen Erkenntnisfortschritt ein Problem lösen wollen. Dabei können in einem Team immer nur alle gewinnen, wenn das Problem gelöst wird oder alle verlieren, wenn das Problem nicht gelöst wird. Ein Team zeichnet sich also aus durch Diskursfähigkeit, Problemlösung, Hierarchiefreiheit (der Chef ist allenfalls Primus inter Paris), Zielorientierung und eine gute Kameradschaft. Entweder gewinnen alle oder verlieren alle.
Führungskräfte sind nur gruppenfähig, Führungspersönlichkeiten teamfähig.
Kapitel 18:              Führung und Kommunikation
Für Führungspersönlichkeiten wie für Führungskräfte ist in Meetings die Frage:
Muss ich debattieren, also angreifen oder mich erfolgreich verteidigen können? (vornehmlich in Podiumsgesprächen mit Publikumsbeteiligung und (politischen) Gegnern auf dem Podium)
Muss ich diskutieren, also mich durchsetzen, mein Gegenüber überzeugen können? (vornehmlich in bilateralen Gesprächen, in denen ohne Publikumsbeteiligung Überzeugungsarbeit geleistet werden muss)
Muss ich diskusieren, also in der Lage sein, auch die eigene Position kritisch zu hinterfragen oder hinterfragen zu lassen mit der Möglichkeit, die eigene Position aufgeben zu müssen und zu können? (Vornehmlich bei Projekten, in denen die bestmögliche Vorgehensweise, bzw. Entscheidung erst ermittelt werden muss)
Führungskräfte können debattieren und diskutieren. Der Diskurs wird von Führungspersönlichkeiten gepflegt. Führungspersönlichkeiten besitzen die Fähigkeit, sich auf andere Menschen, deren Bedürfnisse, Werte, Erwartungen und Interessen einstellen zu können, und sie können in Bedingungen denken, damit das optimale Ergebnis die Oberhand gewinnt. Führungskräfte suchen überwiegend die Lösung, die am besten gefällt, auch wenn sie nicht unbedingt das Problem löst.
Kapitel 19:              Führung und Weisheit
Weisheit ist eine Expertenwissen auf dem Gebiet der fundamentalen Pragmatik des tatsächlich realisierten Lebens, das zu besonders ausgewogenen Urteilen und fundierten Ratschlägen bei schwierigen Lebenssituationen befähigt und mit einem hohen Grad an Ungewissheit rechnet.
Weisheit besitzt ein Mensch, der über ein entwickeltes und verinnerlichtes Lebenswissen verfügt und dieses im Urteilen und Handeln für sich und andere praktisch macht. Für Wissenschaftler ist Weisheit der Gipfel menschlicher Verstandestätigkeit.
Weisheit reguliert die Lebensplanung und Lebensbewältigung. Sie ermöglicht einen realistischen Lebensrückblick. Weisheit bezeichnet also geordnetes Lebenswissen. Damit unterscheidet es sich von anderen Formen des Wissens (Sachwissen, Erfahrungswissen, Informationswissen)
Da diese drei Wissensformen gegenseitig zu Verwerfungen neigen, ist es eine wichtige Führungsaufgabe, zwischen diesen drei Wissensformen inclusive der Grenzen zu vermitteln.
Die Führungspersönlichkeit ist dabei immer auf dem Weg, Irrtum und Täuschung zu mindern. Die Führungskraft schließt als Dogmatiker Irrtum und Täuschung aus.
Weise Führungspersönlichkeiten bedenken immer, dass ein Gesprächspartner selbst im Konflikt immer ein Mensch mit einer persönlichen Geschichte voller enttäuschter Hoffnungen, voller Freuden, voller Leiden, geprägt von seinen Erwartungen, seinen Träumen und seiner Trauer ist. Und wenn die Führungspersönlichkeit sich dies immer wieder klar macht und dem Mitarbeiter mit Achtung begegnet, dann ist es sehr schwer unweise zu sein.
Kapitel 20:              Führung und Agape
Agape ist das altgriechische Wort für Liebe. Mit diesem Wort meinten die Griechen der Antike den Wunsch und die Bereitschaft, das Sein des anderen zu wollen, auch wenn es einem selbst nicht passt. Für das Berufsleben bedeutet es dem anderen auch dann zu helfen, der zu sein oder der zu werden, der er ist, selbst wenn es einem persönlich nicht immer gefällt
Für die Führungspersönlichkeit ist es die Frage, inwieweit sie in der Lage ist, ihre Mitarbeiter in den Talenten und Möglichkeiten zu fördern, die die Mitarbeiter auch tatsächlich besitzen. Es ist sicher auch die Bereitschaft, den Mitarbeiter sich so weiter entwickeln zu lassen, dass er sich möglicherweise am fördernden Chef vorbei und über ihn hinaus entwickelt.