World Power Gene Technology

World Power Gene Technology

A Visionary Study by economic-psychologist Dr. Volker Halstenberg and molecular biologist and university lecturer Prof. Dr. Maria-Patrizia Weißhaar

What are the most profitable business segments of tomorrow and beyond? Which kind of business volumes offer gene- and stem cell-therapy, xenotransplantation, tissue engineering, reprogenetics, neurochips, cogniceuticals, nutriceuticals, nanobiotechnology, proteomics, and pharmacogenomics? Which are the remarkable features of successful pioneering companies? Which marketing- and communication strategies work the best? Which new techniques in proteomanalysis win the race? What‘s about DNA-computing and spiritual machines? Will we possibly live in Total-Touch-Environments in the future? What government and industry can do in order to guarantee >the greatest luck for the greatest number<?

Answers to these and many other questions are given by the psychologist and marketing expert Dr. Volker Halstenberg and the molecular biologist and university lecturer Prof. Dr. Maria-Patrizia Weißhaar in their future-study.
In contrast to other studies, this report (contracted by BBE Consulting) takes a closer look at the interrelations between Genetic engineering, Bioinformatics, Computer Science, Artificial Intelligence, Quantum Mechanics, and Nanotechnology.

Review by Prof. Dr. med. Andreas Pfützner in Pharma Marketing Journal 1/2003, Bioworld, Acta Biotechnologica and Biotec.

In der Studie werden auch einige Faktoren für den Erfolg von Biotech-Start-ups formuliert. Zum Beispiel:

Vom Start weg sollte jedes BTU über eine kurz und präzise formulierte und von der Unternehmensleitung tagtäglich vorgelebte Vision verfügen, die unmissverständlich ausdrückt, wofür das Unternehmen steht, wo es hin will und welchen Werten es verpflichtet ist. (Wer sind wir? Was tun wir? Wohin wollen wir? Welche Werte leiten uns?)

Beispiel Biogen:
With passion, purpose and partnerships, we transform scientific discoveries into advances in human healthcare. We create new standards of care in neurology, oncology and immunology through our pioneering research, our global development, manufacturing and commercial capabilities.

Beispiel Amgen:
Amgen strives to serve patients by transforming the promise of science and biotechnology into therapies that have the power to restore health or even save lives. In everything we do, we aim to fulfill our mission to serve patients. And every step of the way, we are guided by the values that define us.

Beispiel Knopp Neurosciences:
KNOPP NEUROSCIENCES is committed to filling unmet needs in neurological disease. Knopp is also committed to a way of doing business that emphasizes experience, innovation, and collaboration, with the goal of developing new medicines of exceptional safety and efficiency.

Noch eine Leit-Vision aus einem anderen Wirtschaftssektor, die sich genauso gut ein Bio-, Nano- oder anderes Technologie-Unternehmen auf die Fahne schreiben könnte:
„Wir wollen das kundenorientierteste Unternehmen des Universums werden.“ (Jeff Bezos, CEO von Amazon)

Eine Unternehmensvision (Corporate Vision oder Mission) hat immer Ziel-disziplinierende und Mitarbeiter-motivierende Funktionen.

First Mover Advantage
Gerade junge BTUs mit begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen sollten versuchen, sich zunächst in einem speziellen Geschäftsfeld durch eine innovative Pionierleistung hervorzutun. Der Erste nimmt stets eine psychische Monopolstellung in allen wichtigen Köpfen ein, positioniert sich als Leader und hat dadurch einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil (competitive advantage).
Der Pionier macht gute Geschäfte, kann seine Innovationen zu hohen Preisen verkaufen. Nachzügler und Me-too-Anbieter haben das Nachsehen.

Maximale Wertschöpfung 

Entscheidend für den strategischen Zukunftserfolg ist, dass F&E-Zeiten und -Kosten minimiert (Stichwort: Verfahrens- und Prozess-Optimierung) und rasch eine größere Anzahl von Produkten offeriert wird, die einem möglichst weltweiten Abnehmerkreis einzigartige Vorteile verschaffen. Darüber hinaus sollte die gesamte Wertschöpfungskette von der Forschung über die Medikamentenentwicklung bis zur Vermarktung abgedeckt werden.
Optimal wäre eine integrierte Systemlösungs-Plattform, bestehend z. B. aus High-Throughput DNA-Screening, Individueller Gen-Profilanalytik, Proteomics und Pharmacogenomics mit Fokus Cancer Care.

Auch strategische Allianzen mit Big Companies, internationale Kooperationen, Auftragsforschung, Lizenzvergaben, Merger mit oder Acquisition von anderen BTUs, die das eigene Leistungs-Portfolio sinnvoll ergänzen oder ein Börsengang (IPO) bieten sich an, um Profitabilität, Umsatz, Kapitalkraft, Marktposition, Image und Bekanntheit zu verbessern.

Was heute optimal ist, ist morgen obsolet

Ebenso wichtig ist permanentes Umfeld-Monitoring, verbunden mit einer flexiblen Anpassung der eigenen Geschäftsstrategien, Organisationsstrukturen, Produkte und Dienstleistungen an Veränderungen der Verbraucher-/Kundenbedürfnisse, der Konkurrenzaktivitäten, der gesundheitspolitischen, versicherungstechnischen und rechtlichen Gegebenheiten (etwa Gentechnik- und Embryonenschutzgesetz, Biopatentgesetz, Gebrauchsmustergesetz).
Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen sind jederzeit in der Lage, aktuelle Geschäftsmodelle und Marketingstrategien zu korrigieren oder über den Haufen zu werfen und sich auf profitablere und zukunftsträchtigere Bereiche zu konzentrieren. Joseph Alois Schumpeter nannte das „konstruktive Zerstörung“. Vom Prinzip her der „externen Selbststeuerung“ ähnlich. Zwei Beispiele:

1. Die MorphoSys AG hat sich vom reinen Technologie- zum Therapeutic Antibodies-Anbieter gewandelt und damit die Weichen für bisher unerreichbares Wachstum gestellt.
Unterstützt wurde die Redefinition der Geschäftsstrategie durch den neuen Firmenslogan: >Engineering the Medicines of Tomorrow<.

2. Bei der QIAGEN AG haben über 500 hoch spezialisierte Vertriebs- und Marketing-Spezialisten in 32 Ländern permanent das Ohr am Puls der Märkte, so dass Nachfrageveränderungen und neue Marktpotenziale sofort erkannt und in neue Geschäfts- und Produktstrategien umgesetzt werden können.

Unterschiede, die Unterschiede machen
Um im allerorts zu beobachtenden product- and information overflow nicht unterzugehen, sollte man möglichst viele Unterschiede machen, die affektlogische Unterschiede in den Hirnen der Stakeholder machen. Je kraftvoller und multidimensionaler sich ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenziert, desto besser wird es wahrgenommen, desto effektiver und effizienter kann es agieren und kommunizieren.
Am besten, man entwickelt schon sehr früh eine einzigartige Corporate Identity. Die fängt mit besagter Vision, einem unterscheidungskräftigen Namen, ebensolchem Logo …