Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen

Mit moderner flexibler Entgeltgestaltung Mitarbeiter motivieren, Führungskräfte entlasten und Unternehmensleitungen unterstützen

Diplom-Ökonom, Diplom-Psychologe Gunther Wolf (CMC)*

Key Words

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme, Ziele, Anreizsysteme, Motivation, Führung, Zielvereinbarung

Bei dem Vorhaben, das Entgeltsystem für angestellte Berater erfolgsorientierter zu gestalten, prallen stets Absichten des Managements und Vorbehalte der Belegschaft aufeinander. Dieser Beitrag zeigt auf, worauf zu achten ist, damit dem Personalwesen von Consultingunternehmen die Implementierung eines flexiblen Entgeltsystems nicht nur erfolgreich, sondern auch weitgehend konfliktfrei gelingt.

1. Nutzen erfolgsorientierter Entgeltsysteme

Unzweifelhaft spielen die im jeweiligen Projekt tätigen Berater eine besondere Rolle für die Zufriedenheit und dauerhafte Bindung des Mandanten. Sie repräsentieren das Consultingunternehmen und prägen das Bild, das der Kunde von diesem gewinnt – und in seinem Umfeld verbreitet. Das Top Management der Consultingunternehmen und die Führungskräfte, insbesondere Projektleiter, haben die Berater auf die möglichst optimale Realisierung der Ziele und einhergehend auf die Erfolgsmessgrößen des Mandanten auszurichten.

Der Mandant erwartet höchste Professionalität bei der Erbringung der Dienstleistung, auf der Basis ausgeprägter sozialer, methodischer und fachlicher Lösungskompetenz. Daher ist seitens des Beratungsunternehmens auch die kontinuierliche Aktualisierung und Entwicklung der Kompetenzen der Berater zu gewährleisten.

Daneben ergeben sich für die vor Ort tätigen Berater häufig Gelegenheiten, um weitere Beratungsbedarfe des Mandanten zu erkennen. Hierbei sind Folgeaufträge für den Berater selbst, aber auch zeitgleich ablaufende Projekte in angrenzenden Bereichen möglich, die durch andere Berater des Hauses abgewickelt werden können. Das Management tut gut daran sicherzustellen, dass die Berater gebotenen Chancen nicht verstreichen lassen.

Verfolgen der Erfolgsziele der Mandanten, Weiterentwicklung der Kompetenzen, Sichern der Beratungsaufträge – ein flexibles Entgeltsystem kann Unternehmensleitungen und Führungskräfte bei diesen Aufgaben enorm unterstützen. Hierfür ist eine entsprechend ausgerichtete und durchdachte Gestaltung des Systems erforderlich. Ein flexibles Entgeltsystem hat dem Top Management ein wirkungsvolles Instrument zur effizienten Unternehmenssteuerung zu sein, den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und last, but not least die Berater zu motivieren und zu begeistern.

2. Implementierungsprozess

Von besonderer Bedeutung für die erfolgreiche Implementierung ist die richtige Mischung aus Fingerspitzengefühl und Durchsetzungsvermögen. Wer sich zudem frühzeitig mit zu erwartenden Widerständen einerseits und potenziellen Ansatzpunkten andererseits beschäftigt, ist zudem in der Lage, zu jedem im Verlaufe des Einführungs- und Umsetzungsprozesses auftauchenden Problem umgehend variantenreich Lösungen anzubieten.

2.1 Widerstände und Vorbehalte

Flexiblen Entgeltsystemen wird häufig vorgeworfen, dass ihnen ein veraltetes und mittlerweile ungültiges Menschenbild zugrunde läge, welches davon ausgehe, dass Menschen nur mit entsprechenden Belohnungen zu der in ihrem Job erforderlichen Performance bewegt werden könnten.

Zudem zerstöre man die bei jedem Mitarbeiter vorhandene Motivation (intrinsische Motivation), indem man sie durch die von außen kommenden Belohnungen (extrinsische Motivation) ersetze. Die Empfänger verlören den Spaß an ihrer Arbeit und erzielten Erfolgen, da sie alles nur noch des flexiblen Entgeltbestandteils wegen täten.
Diese Vorbehalte sollten bei der Gestaltung des flexiblen Entgeltsystems vorausschauend bedacht werden. Wichtig ist dabei insbesondere die Wahl eines entsprechenden Grundsystems für den Zielfestlegungsprozess.
Ganz unzweifelhaft hingegen ist auf der anderen Seite die enorme Wirkung flexibler Entgeltsysteme in der Praxis: Sobald ein Entgeltbestandteil für ein bestimmtes Verhalten, eine definierte Kompetenz oder ein erreichtes Ergebnis ausgeschrieben ist, wird dieses Ziel von den Empfängern mit ganz besonderer Intensität verfolgt.

2.2 Ansatzpunkt Motivation

Denn jegliches menschliches Verhalten beruht auf drei Komponenten:
- Wissen (Know how)
- Können (Do how)
- Wollen (Motivation)

Dies gilt für jedes Verhalten – auch für Kunden bindendes Verhalten der Berater, für Aktivitäten in Verbindung mit persönlicher Entwicklung oder für die Generierung von Neugeschäft. Sofern das Wissen und das Können durch Informationen und Weiterbildungsmaßnahmen in ausreichendem Maße sichergestellt werden, kann die Umsetzung des geforderten Verhaltens nur noch am fehlenden Wollen scheitern.

Erfolgsorientierte Entgeltsysteme sind so wirkungsvoll, weil sie unmittelbar an dieser Stelle ansetzen. Nach dem Management by Objective-Ansatz (MbO) führen vom Mitarbeiter wahrgenommene Lücken zwischen Ist-Zustand und Ziel-Zustand zu einer hohen Sogkraft ("Traction Energy"), die diesen zu intensiven Bewegungen auf das Ziel hin veranlasst. Es ist anzunehmen, dass bereits die Lücke zwischen dem Grund- und dem Zielentgelt diese Bewegungen nachhaltig und verzögerungsfrei in Gang zu setzen vermag.

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