Die Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument

2002: Das unternehmerische Umfeld wird zunehmend komplexer und im globalen, regionalen und lokalen Kontext geprägt von grenzenlosen und dynamischen Märkten, wachsender Kundenmacht, technologischem Fortschritt und einem Glaubensbekenntnis zum Shareholder-Value.

Diesen beschleunigten Wandel können nur flexible Unternehmen bewältigen. Die Führungsebene muss in der Lage sein, Strategien zu entwerfen, die den Marktanforderungen entsprechen. Ein geeignetes Werkzeug ist notwendig, um auf Erfolgskurs zu bleiben. Hochgesteckte Zielsetzungen und Controllinginstrumente ergänzen sich hier oftmals nicht, weil Geschäftsstrategien nicht in operativen Bereichen eingebunden werden. In einer Zeit, in der Veränderung die einzige Konstante ist, sind präzise Steuerungselemente notwendig. Traditionelle Zielgrößen wie Gewinn und Wachstum sind nicht mehr die ausschließlichen Steuerungsgrößen. Die Integration von nicht finanziellen und zukunftsorientierten Kennzahlen wird daher mit Nachdruck gefordert. Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit und Firmenwissen sind von großer Bedeutung in von Konkurrenz bestimmten Märkten. Der Mitarbeiter wird als Wissensträger zum wichtigsten Produktionsfaktor, das Prozesswissen ermöglicht eine Aussage über den Unternehmenserfolg. Die herkömmlichen Informations- und Kennzahlensysteme bilden diese Perspektiven nicht ab. Viele Unternehmen setzen das „Controlling“ mit „Kontrolle“ gleich, traditionelle Instrumente der Controllingabteilungen sind häufig Werkzeuge zur Überwachung. In der Praxis nimmt der Controller immer noch die Rolle eines Berichterstatters ein, in dem er die Vergangenheit analysiert und diese im Budget des kommenden Planungszeitraumes fortschreibt.

Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Um der Zukunftsgestaltung Rechnung zu tragen, müssen sich Controller auf neue Steuerungsgrößen einstellen. Sie benötigen ein Instrument, das sie und die Führungsebene bei Veränderungen frühzeitig informiert, um rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Durch den Fortschritt der Informationstechnik werden die Führungsetagen mit Datenmaterial überschüttet, das Bild der „ungenutzten Zahlenfriedhöfe“ beschreibt die Situation treffend. Es gilt die Informationen herauszufiltern, die für die Unternehmensführung von strategischer Bedeutung sind. Damit steigen die Anforderungen an das vorausschauende Controlling erheblich, an die Stelle der Zielerreichungskontrolle treten Frühwarnung und Unterstützung bei der Zielermittlung und Zielbildung.

Diesen Anforderungen versucht ein Konzept aus den USA gerecht zu werden, das Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Das System ihrer Balanced Scorecard (BSC) verbindet die Managementwelten der Strategie und der operativen Steuerung. Die problematische Fokussierung auf die Finanzebene wird durch Integration weiterer Perspektiven – Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung – kompensiert. Die Logik der BSC setzt als Erfolgsfaktoren so genannte Leistungstreiber voraus, die sich hinter den finanziellen Zielgrößen verbergen und von denen der wirtschaftliche Erfolg abhängt. Die dabei verwendeten Kennzahlen sind durch (vermutete) Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden.

Als vielschichtiges Dienstleistungsunternehmen hat sich die Deutsche Bahn AG (DB AG) bereits 1998 dazu entschlossen, die BSC – unter dem Namen BahnStrategieCard (BahnSC) – konzernweit einzuführen. „Mit der BahnStrategieCard vereinfachen wir nur das, was wir sowieso machen müssen – unternehmensweit durchgängige Konzentration auf exakt die Faktoren, die unseren Erfolg im Verkehrsmarkt bewirken“. Diese Aussage des damaligen Konzernvorstandes Finanzen und Controlling, Diethelm Sack, verdeutlicht, worum es bei der BahnSC der DB AG geht. Die Kenngrößen der BahnStrategieCard unterliegen jedoch einem Veränderungsprozess: Bei der Einführung erfolgte die Festlegung zunächst „nach besten Wissen und Gewissen“, erst die Arbeit mit der BahnSC zeigt, ob die Kenngrößen tauglich sind.

Erkennt man im Tagesgeschäft neue, wichtige Kenngrößen, werden sie in die Strategiekarte aufgenommen. Das ist der Fall beim „Instandhaltungsgrad der Bahnhöfe“, er wird nun in der Prozessperspektive „Qualität der Leistungserstellung“ als Schulnote hinterlegt. Die damit verbundene Bestandserfassung wird auf Grundlage des BahnhofsQualitätsAudits (BQA) erfolgen, um den Zustand der Bahnhöfe zu dokumentieren. Damit wird eine Verpflichtung, die aus der Vereinbarung vom 22.03.2001 zwischen der DB AG, dem Bundesministerium für Verkehr, Bauen und Wohnen (BMVBW) und dem Bundesministerium für Finanzen (BMF) hervorgeht, erfüllt. Eine umfassende Wertungsübersicht kann mit dem derzeitigen Datenzustand nicht gewonnen werden.

Ziel dieser Arbeit und des Buches ist, den Entwicklungsprozess nachzuzeichnen und die damit verbundenen Vor- und Nachteile zu erläutern. Gleichzeitig wird der theoretische Überbau des BahnhofsQualitätsAudit – die Balanced Scorecard und die BahnStrategieCard – vorgestellt und kritisch hinterfragt.