Praxisbeispiel 2

Praxisbeispiel 2

Umstellung eines Herstellers von Bodenbelägen auf ein neues Vergütungssystem

Das Unternehmen, ein namhafter europäischer Hersteller von Bodenbelägen, wünschte sich vom neuen Vergütungssystem eine stärkere Vernetzung der Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen. Dabei ging es unter anderem darum, die Eigenmarken im Vertrieb auszubauen und strategisch wichtige sowie profitable Produkte zu stärken. Das neue Vergütungssystem sollte darüber hinaus Mehrleistungen der Mitarbeiter attraktiver vergüten und alle Mitarbeiter des Vertriebs (also auch den Innendienst und die Führungskräfte) in die variable Vergütung einbinden. Dadurch sollten Reibungsverluste abgebaut und die Ertragssituation des Unternehmens verbessert werden. Die zukünftige variable Vergütung sollte darüber hinaus leistungsgerechter, d.h. weniger zufallsorientiert sein.

Das Unternehmen arbeitete im Außendienst mit fest angestellten Reisenden und Handelsvertretern zusammen. Die Aufgabe des Innendiensts bestand darin, Kunden telefonisch zu betreuen (inbound-orientiert) und Aufträge zu erfassen. Jeweils ein Innendienstmitarbeiter war für mehrere Außendienstmitarbeiter zuständig, denen er zuarbeitete (organisatorische Innendienst-Außendienst-Teams). Mehrere Vertriebsleiter waren jeweils für mehrere regionale Innendienst-Außendienst-Teams zuständig. Die bisherige Vergütung war bei den fest angestellten Reisenden durch Fixum und Umsatzprovision geprägt (variabler Einkommensanteil ca. 20%), bei den Handelsvertretern ausschließlich durch Umsatzprovisionen. Innendienstmitarbeiter und Führungskräfte wurden bis dato ausschließlich fix vergütet. Diese Vergütungsstruktur wurde im Unternehmen von sämtlichen Beteiligten als relativ langweilig und wenig motivierend empfunden.

Reisende

Die fest angestellten Reisenden erhielten zunächst einen höheren variablen Einkommensanteil (30% vom Gesamteinkommen). Dieser zusätzliche Anteil wurde dem bisherigen Fixum entnommen, die Mitarbeiter wurden mit einer Übergangszeit von einem Jahr entsprechend abgesichert. Der höhere variable Einkommensanteil sollte im Hinblick auf eine größere Ergebnisorientierung der Mitarbeiter mehr Wirkung entfalten. Außerdem galt zu bedenken, dass moderne Vergütungssysteme stets mit mehreren Vergütungskriterien arbeiten, was für den Mitarbeiter ein hohes Maß an Sicherheit beinhaltet: Er kann eine Schlechtleistung bei einem Kriterium kompensieren durch Gutleistungen bei anderen Kriterien. Ein höherer variabler Einkommensanteil verliert damit für den Mitarbeiter seinen Bedrohungscharakter.
Im neuen Vergütungssystem wurden folgende Leistungskriterien vergütet:

• Umsatz
• Deckungsbeitrag
• Ausbau des Partner-Kunden-Systems
• Umsatz mit neuen und strategisch wichtigen Produkten
• Punkte für Marketing-Aktivitäten: Der Mitarbeiter konnte für die Durchführung von Maßnahmen Punkte sammeln, die mittelfristig umsatz- und deckungsbeitragsförderlich waren, jedoch nicht unmittelbar zu Umsätzen und Deckungsbeiträgen führten.
• Deckungsbeitrag mit Strategiekunden

 
Handelsvertreter

Ein Teil der Vertriebsmannschaft bestand zum Zeitpunkt der Einführung des neuen Vergütungssystems aus Handelsvertretern, die bis dato nur mit Umsatzprovisionen vergütet wurden. Auch diese Mitarbeiter sollten über das neue Vergütungssystem differenzierter geführt und gesteuert werden, was über Ziele realisiert wurde. Darüber hinaus empfand man die Provisionsvergütung als zu langweilig und zu wenig anspornend für Mehrleistungen.
Nun können Handelsvertreter nicht ausschließlich nach Zielprämien vergütet werden, die erst ab einem „unteren Leistungspunkt“ zu laufen beginnen, da sie einkommensmäßig nicht über ein Fixum abgesichert sind. Um auch Handelsvertreter in ein modernes, zielorientiertes und spannendes Vergütungssystem einzubinden, wurde folgende Lösung gewählt:

Es wurde eine Umsatzprovision beibehalten, allerdings wurden die Provisionssätze abgesenkt. Den so entstandenen Freiraum zum bestehenden Besitzstand füllte man mit Zielprämien (für verschiedene Leistungskriterien). Damit kann über Ziele differenzierter gesteuert und vergütet werden. Außerdem steigt die Zielprämien-Kurve steiler an, so dass die Gesamtvergütung des Handelsvertreters spannender wird.
 
Innendienstmitarbeiter

Die Innendienstmitarbeiter, die jeweils mehrere Außendienstmitarbeiter betreuten, waren bislang ausschließlich fix vergütet. Man entschied sich dafür, 10% des bisherigen Fixgehalts in eine variable Vergütung umzuwandeln. Die Innendienstmitarbeiter konnten für diesen Schritt gewonnen werden, weil sie für die Dauer eines Jahres gegen Einkommenseinbrüche abgesichert wurden. Außerdem wurde das neue Vergütungsmodell dauerhaft so attraktiv gestaltet (mit hohen Einkommensverbesserungen bei Gutleistungen und nur relativ geringen Einkommensverlusten bei Schlechtleistungen), dass die Mitarbeiter dem Vergütungssystem positiv gegenüberstanden.

Folgende Leistungskriterien wurden den Innendienstmitarbeitern vergütet:
 

• Umsatz der betreuten Außendienstmitarbeiter
• Deckungsbeitrag der betreuten Außendienstmitarbeiter
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
• Wartezeit der Kunden am Telefon (Servicefreundlichkeit)
• Vermeidung von Erfassungsfehlern

 
Regionale Vertriebsleiter

Die regionalen Vertriebsleiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebunden. Der variable Einkommensanteil wurde bei 30% vereinbart. Auch hier wurden die Führungskräfte für eine Übergangszeit entsprechend abgesichert, das Vergütungsmodell wurde für Mehrleistungen äußerst attraktiv gestaltet, so dass ein hoher Anreiz gegeben war, das neue Vergütungssystem zu akzeptieren.
Folgende Leistungskriterien wurden den Vertriebsleitern vergütet:

• Umsatz des Verantwortungsbereichs
• Deckungsbeitrag des Verantwortungsbereichs
• Umsatz mit neuen und strategisch wichtigen Produkten
• Projektziele
• EBIT Unternehmen

 
Bei diesem Praxisbeispiel sollte der hohe Vernetzungsgrad der Vergütung im Außen- und Innendienst sowie im Bereich der Führungskräfte verdeutlicht werden.