Praxisbeispiel 3
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Umstellung eines Herstellers von Teilen für die Automotive-Industrie auf ein neues Vergütungsmodell

Beitrag, Deutsch, Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner

Autor: Dr. Heinz-Peter Kieser

Erscheinungsdatum: 2014


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Praxisbeispiel 3:
Umstellung eines Herstellers von Teilen für die Automotive-Industrie auf ein neues Vergütungsmodell

Dieses Beispiel wurde für dieses Forum ganz bewusst ausgewählt, da das Geschäft eines Erzeugers im Automotive-Bereich mit Kunden z.B. in der Automobilindustrie meist sehr langfristig angelegt und projektorientiert ist. Umsätze und Deckungsbeiträge können nur bedingt unmittelbar und im laufenden Jahr beeinflusst werden, sondern es bedarf nicht selten einer Vorlaufzeit von zwei bis drei Jahren, bevor sich Bemühungen in Umsätzen und Deckungsbeiträgen niederschlagen.

Diese Umsätze unterliegen wiederum nur sehr bedingt dem Einfluss der Verkäufer, da diese nicht bestimmen können, wie erfolgreich z.B. ein bestimmtes Fahrzeug auf dem Markt verkauft wird, in das die Teile des Zulieferers eingebaut werden. Eine Vergütung der Verkäufer über Umsätze und Deckungsbeiträge wäre hier weitgehend fehl am Platz, da sie zwei wichtige Voraussetzungen einer wirkungsvollen variablen Vergütung nicht erfüllen würde: Die direkte Beeinflussbarkeit der vergüteten Leistungskriterien und die Unmittelbarkeit zwischen Ergebnis/Leistung des Mitarbeiters und seiner Vergütung (das Ergebnis erfolgte teilweise drei Jahre später, Vergütung muss aber immer unmittelbar erfolgen, um Führungsansprüchen zu genügen).

Um die Verkäufer im besagten Unternehmen wirkungsvoll variabel zu vergüten, wurde der Weg gewählt, Aktivitäten und Maßnahmen der Mitarbeiter zu vergüten, die auf dem Weg zum Erfolg zwingend notwendig waren. D.h. nicht die Ergebnisse sollten vergütet werden, die evtl. erst in drei Jahren evident wurden, sondern zielführende Maßnahmen. Gelang es dem Mitarbeiter, viele Kunden-Projekte zu identifizieren und entsprechend viele Aktivitäten (im Sinne von klar definierten Zwischenschritten) zu platzieren, war der spätere Erfolg (Umsatz und Deckungsbeitrag) gewissermaßen „nicht mehr vermeidbar“.
 
Key Account Manager

Die Key Account Manager, die jeweils ca. fünfzehn bis zwanzig Kunden im Automotive-Bereich zu betreuen hatten, verfügten bereits vorher über einen variablen Vergütungsanteil von ca. 30%, der auch im neuen Vergütungssystem beibehalten wurde.

Die Mitarbeiter wurden mit folgenden Leistungskriterien vergütet:
 
 



  • Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen: Der Mitarbeiter erhielt jeweils eine bestimmte Anzahl Punkte für klar definierte und zielführende Maßnahmen im Rahmen von Kunden-Projekten:
    • Identifizierung und Meldung eines neuen Kunden-Projektes sowie Benennung des jeweiligen Entscheiders bzw. Projektleiters (beim Kunden).
    • Identifizierung der Produkt-/Projekt-Spezifikationen
    • Durchführung einer qualifizierten Präsentation beim Entscheider/Projektleiter des Kunden
    • Erreichung eines qualifizierten Angebots für den Kunden
    • Organisation entsprechender Testreihen beim Kunden
    • Freigabe durch den Kunden bzw. Auftragserteilung.

Jede Aktivität erhielt eine bestimmte Anzahl von Punkten (nach deren jeweiliger Bedeutung höhere und niedrigere Punktzahlen). Das Ziel des Key Account Managers bestand nun darin, über viele Projekte bzw. Aktivitäten möglichst viele Punkte zu sammeln.


  • Persönliche Ziele: Mit diesem Vergütungskriterium sollten Ziele vergütet werden, die speziell auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten wurden. Er sollte auf bestimmte Tätigkeiten gelenkt werden, die bislang von ihm tendenziell eher vernachlässigt wurden bzw. als ausbaufähig erachtet wurden.
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Die Key Account Manager wurden darüber hinaus noch in ein Gesamtergebnis eingebunden, da ihre Tätigkeit als sehr vernetzt mit der Tätigkeit anderer Kollegen angesehen wurde.
  • Persönliche Leistungsbeurteilung: Ein kleiner Teil der variablen Vergütung wurde verschiedenen Kompetenz- und Verhaltensaspekten gewidmet, um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu thematisieren und durch eine variable Vergütungskomponente in ihrer Bedeutung zu erhöhen. Führung und Vergütung sollten dadurch noch enger vernetzt werden.

 
 
Produktmanager

Die Produktmanager des Unternehmens wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebracht, wobei der variable Einkommensanteil auf 20% festgelegt werden konnte. Dabei wurden bislang fix vergütete Einkommensanteile variabilisiert (mit entsprechenden Übergangsregelungen und einer ausgesprochen attraktiven Ausgestaltung des Vergütungsmodells). Die Produktmanager hatten Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung des Sortiments. Darüber hinaus waren sie (auch während der akquisitorischen Phase) in die Kunden-Projekte der Key Account Manager eingebunden.
Die Produktmanager wurden mit folgenden Leistungskriterien vergütet:
 
 
 

  • Deckungsbeitrag mit Produkten in eigener Verantwortung
  • Projektziele: Diese wurden vor allem an die Neu- und Weiterentwicklung von bestimmten Produkten und Anwendungen geknüpft.
  • Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen: Punkte wurden vergeben für entsprechende Unterstützungen der Key Account Manager bei deren Akquisitionsarbeit in Kundenprojekten.
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Forcierung der Weiterentwicklung bzgl. der Kompetenzen der Produktmanager wurden ganz bewusst „weiche“ Kriterien in die Vergütung einbezogen.

 
Vertriebsleiter

Die beiden Vertriebsleiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebracht, und zwar mit einem variablen Vergütungsanteil von 25%. Dabei wurden wieder bislang fix vergütete Einkommensanteile variabilisiert (mit entsprechenden Übergangsregelungen und einem attraktiven Vergütungsmodell).

Folgende Leistungskriterien wurden vergütet (diese spiegeln wiederum einerseits die Bemühungen wider, die eigenen Mitarbeiter der Vertriebsleiter in ihrem Erfolg zu unterstützen, andererseits das Bestreben, spezifische Aufgaben der Führungskräfte in der Vergütung zu thematisieren):

  • Deckungsbeitrag des eigenen Vertriebsbereichs
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Projektziele
  • Zielerreichung der eigenen Mitarbeiter im Bereich „Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen“
  • Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Stärkung eigener Kompetenzen bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen wurde dieses Kriterium in die variable Vergütung einbezogen.

 
 

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