Praxisbeispiel 4: Umstellung eines Herstellers von elektrischen Bauteilen auf ein neues Vergütungssystem

Das Unternehmen strebte mit dem neuen variablen Vergütungssystem eine differenziertere Führung und Steuerung seiner Mitarbeiter im Außen- und Innendienst sowie seiner Führungskräfte an. Dies betraf einerseits Deckungsbeiträge, andererseits auch Produkt- und Kundenziele. Darüber hinaus sollte eine stärkere Vernetzung der Vergütungskriterien verschiedener Unternehmensbereiche erfolgen, z.B. Vertrieb und Marketing, um interne Reibungsverluste abzubauen. Das Unternehmen wünschte sich ferner eine attraktivere Vergütung von Zielübererfüllungen. Die Wirksamkeit der variablen Vergütung sollte durch eine Ausweitung des variablen Einkommensanteils von bisher 10% auf 25% vom Gesamteinkommen der betroffenen Mitarbeiter erhöht werden.

Es wurde ein Vergütungsmodell entwickelt, das die Mitarbeiter im Außendienst, im Innendienst, im Marketing sowie die Führungskräfte der Bereiche integrierte. Als Besonderheit ist dabei festzuhalten, dass das neue Vergütungsmodell äußerst attraktive Mehrvergütungen für Zielübererfüllungen anbot: Der Mitarbeiter konnte bei entsprechender Gutleistung bis zum Dreifachen seines variablen Vergütungsanteils verdienen, den er bei Zielerfüllung erhielt. Lag die Zielprämie für Zielerreichung also z.B. bei 15.000,- € p.a., konnte der Mitarbeiter mit einem entsprechenden Spitzenergebnis bis zu 45.000,- € verdienen. Die Mehr-Deckungsbeiträge rechtfertigten diesen markanten Einkommensanstieg.

Außendienstmitarbeiter

Die Außendienstmitarbeiter wurden bislang mit klassischen Provisionen auf eigene Umsätze vergütet.
Mit Einstieg in das neue Vergütungskonzept wurden folgende Leistungskriterien vergütet:

Auftragseingang im Außendienst-Gebiet
Deckungsbeitrag mit Strategiekunden
Forcierung strategisch wichtiger Produkte
Persönliche Ziele: Aus einem Pool denkbarer Vergütungskriterien konnten vom Vertriebsleiter eines oder zwei ausgewählt werden, die individuell für den Mitarbeiter als passend angesehen wurden (z.B. Neukunden-Akquise, Deckungsbeitrag in bestimmten Marktsegmenten, Ausbau bestimmter Potenzialkunden, Forcierung bislang vernachlässigter Produktbereiche etc. ).
Persönliche Leistungsbeurteilung: Im Hinblick auf die Entwicklung der Mitarbeiter-Kompetenzen sollten auch „weiche“ Leistungskriterien in das Vergütungssystem eingebracht werden.

Innendienstmitarbeiter

Die Innendienstmitarbeiter waren bestimmten Außendienstmitarbeitern zugeordnet (organisatorische Team-Struktur). Sie erhielten bislang eine Provision auf den Deckungsbeitrag dieses Teams. Der variable Einkommensanteil der Innendienstmitarbeiter lag im alten Vergütungssystem bei 15% und sollte beibehalten werden.

Mit Umstieg auf das neue Vergütungssystem wurden folgende Leistungskriterien vergütet, die eine hohe Vernetzung mit den Leistungskriterien der Außendienstmitarbeiter aufwiesen:

Auftragseingang des Teams aus Außendienst und Innendienst
Deckungsbeitrag der Strategiekunden im Team
Forcierung strategisch wichtiger Produkte
Anteil realisierter Terminvereinbarungen für die Außendienstmitarbeiter: Eine wesentliche Aufgabe der Innendienstmitarbeiter bestand darin, Kundentermine für die Außendienstmitarbeiter zu vereinbaren.
Persönliche Leistungsbeurteilung: Zum Ausbau der Mitarbeiter-Kompetenzen wurde dieses Vergütungskriterium eingefügt.

Mitarbeiter Marketing

Die Mitarbeiter im Bereich Marketing wurden in folgende Vergütungskriterien eingebunden (Ziel war eine enge Vernetzung der Vergütungskriterien mit denen der Verkäufer):

Auftragseingang
Deckungsbeitrag
Projektziele
Rücklaufquote auf Messeveranstaltungen und Werbemaßnahmen
Persönliche Leistungsbeurteilung

Vertriebsleiter

Die beiden Vertriebsleiter wurden mit folgenden Leistungskriterien in das Führungs- und Vergütungssystem eingebracht (hier war wiederum ein Mix aus solchen Vergütungskriterien angedacht, die die Führungskraft mit der Tätigkeit ihrer Mitarbeiter vernetzten und solchen, die spezielle Aufgaben der Führungskraft widerspiegelten):