Praxisbeispiel 5

Praxisbeispiel 5: Die Umstellung von Annoncenverkäufern eines Verlags auf ein neues Vergütungskonzept

In diesem Beispiel soll ein variables Vergütungssystem beleuchtet werden, das für die Außendienstmitarbeiter, Innendienstmitarbeiter und Führungskräfte im Annoncengeschäft eines größeren Zeitungsverlags eingerichtet wurde.

Die Ziele, die das Unternehmen mit der Einführung des neuen Vergütungssystems verfolgte, ähnelten den Zielen in den bereits dargestellten Praxisbeispielen aus den vergangenen Newslettern:

• Mehr Selbststeuerung der Mitarbeiter im Sinne der eigentlichen Unternehmensziele
• Mehr Motivation zu anspruchsvollen Leistungen
• Einbindung der Innendienstmitarbeiter und Führungskräfte in die variable Vergütung zur Stärkung des Teamdenkens
• Leistungsgerechtere Vergütung der Mitarbeiter: Stärkere Einkommensdifferenzierung zwischen Gutperformern und Schwachperformern
• Mehr Kostenflexibilisierung im Unternehmen durch Einbindung zahlreicher Mitarbeiter in die variable Vergütung
• Verbesserung der Ertragssituation des Unternehmens.

 
Zum Zeitpunkt der Umstellung auf das neue Vergütungssystem erhielten die fest angestellten Medienberater neben ihrem Fixeinkommen eine Umsatzprovision, wobei der variable Einkommensanteil bis zu 60% des Gesamteinkommens ausmachte, was arbeitsrechtlich äußerst fragwürdig war. Die Handelsvertreter erhielten eine reine Umsatzprovision. Innendienstmitarbeiter und Führungskräfte wurden bis dato ausschließlich fix vergütet.

Mit Umstellung auf das neue Vergütungssystem sollten für die Reisenden aus arbeitsrechtlicher Sicht gangbare variable Einkommensanteile eingerichtet werden. Gleichzeitig sollte die variable Vergütung spannender werden und Mehrleistungen besser belohnen. Die Handelsvertreter sollten ebenfalls in eine zielorientierte variable Vergütung eingebunden werden, die spannender funktionieren und die eigentlichen Ziele des Vertriebs differenziert vergüten sollte. Die Innendienstmitarbeiter und Führungskräfte sollten erstmalig in eine variable Vergütung eingebunden werden, und zwar mit einem variablen Einkommensanteil von 20% bzw. 30%. Entsprechende Übergangsregelungen wurden eingerichtet. Das neue Vergütungsmodell wurde ausgesprochen attraktiv gestaltet, um die Akzeptanzbereitschaft seitens der Mitarbeiter zu fördern.

Fest angestellte Medienberater

Die Annoncenverkäufer im Außendienst erhielten (anstelle des ursprünglich 60%igen variablen Einkommensanteils) einen variablen Einkommensanteil von 30%, der aber enorme Steigerungsmöglichkeiten bei entsprechender Gutleistung aufwies: Der Mitarbeiter konnte im besten Fall sein variables Einkommen binnen eines Jahres verdoppeln. Damit konnten bei kleinerem variablem Einkommensanteil (als bisher) Mehrleistungen deutlich attraktiver vergütet werden (aufgrund des Ersatzes einer langweiligen Provision durch spannend gestaltete Zielprämien).

Die Medienberater wurden mit folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Umsatz des Mitarbeiters
• Preisniveau der getätigten Umsätze
• Forcierung bestimmter Rubriken und Themen
• Forcierung bestimmter Kunden
• Durchschnittsgröße der verkauften Annoncen
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Damit sollte die Verbesserung der Mitarbeiter-Kompetenzen thematisiert werden.

 
Handelsvertreter

Die Medienberater, die als Handelsvertreter tätig waren, wurden ebenfalls in das Zielprämiensystem eingebunden. Sie erhielten nach wie vor eine Umsatzprovision zur Absicherung gegen Einkommenseinbrüche. Der Provisionssatz wurde allerdings abgesenkt, um Raum zu schaffen für Zielprämien, mit denen differenziert geführt und gesteuert werden konnte und mit Hilfe derer Mehr- und Besserleistungen lohnender vergütet werden konnten.
Die Handelsvertreter wurden im Zielprämienbereich mit den gleichen Leistungskriterien vergütet wie die fest angestellten Medienberater. Der Zielprämienanteil am (variablen) Gesamteinkommen der Handelsvertreter wurde auf 30% festgelegt.

Innendienstmitarbeiter

Bei den Innendienstmitarbeitern der Anzeigenbüros, die erstmalig variabel vergütet werden sollten (variabler Einkommensanteil von 20%), handelte es sich um Telefonverkäufer, die aktiv (outbound-orientiert) Akquisetätigkeiten ausübten. Von diesen Mitarbeitern wurden eigene Vertriebsgebiete betreut, ebenso wurden eingehende Aufträge bearbeitet und erfasst.

Die Innendienstmitarbeiter wurden nach folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Umsatz des Mitarbeiters
• Umsatz Vertrieb gesamt
• Preisniveau der getätigten Umsätze
• Durchlaufzeit der Aufträge durch die Erfassung
• Persönliche Leistungsbeurteilung

 
 
Vertriebsleitung

Der Vertriebsleiter hatte das Vertriebsteam zu führen und betreute darüber hinaus eigene Key Accounts. Er wurde erstmalig in einen variablen Vergütungsanteil (in Höhe von 30% vom Gesamteinkommen) eingebunden. In seinen Vergütungskriterien spiegelte sich ein Mix aus eigenen Aufgaben und solchen Ergebnissen wider, die den Erfolg der eigenen Mitarbeiter thematisierten:

• Umsatz mit eigenen Key Accounts
• Umsatz Vertrieb gesamt
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
• Forcierung strategisch wichtiger Kunden
• Projektziele: Hierüber sollte die Entwicklung neuer Produkte, die Einführung neuer Systeme und Strukturen, der Aufbau neuer Marktsegmente etc. vorangetrieben werden.
• Persönliche Leistungsbeurteilung