Praxisbeispiel 6
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Umstellung eines Dienstleistungsunternehmens auf ein modernes Vergütungsmodell

Beitrag, Deutsch, Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner

Autor: Dr. Heinz-Peter Kieser

Erscheinungsdatum: 2014


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Praxisbeispiel 6: Umstellung eines Dienstleistungsunternehmens auf ein modernes Vergütungsmodell

Das hier dargestellte Unternehmen berät und führt Werbemaßnahmen für andere Unternehmen durch. Hierzu zählten klassische Werbung in Print-Medien als auch im Online-Bereich.

Die Aufgabe der Verkaufsberater besteht darin, Kunden einer bestimmten Region zu betreuen, wobei diese Funktion vornehmlich telefonisch wahrgenommen wurde. Es mussten Werbeprojekte identifiziert und kundenspezifische Lösungen entwickelt werden.

Die Aufgabe des Innendienst-Service bestand darin, die entsprechenden Aufträge/Projekte abzuwickeln. Dazu zählte auch der Einkauf von Leistungen Dritter, die in das Projekt eingebaut werden mussten. Die Mitarbeiter im Innendienst-Service waren zwar einzelnen Verkaufsberatern zugeordnet (und wickelten die Aufträge dieser Verkaufsberater ab), waren aber gleichzeitig mit übergreifenden Aufgaben in das gesamte Innendienst-Team integriert. Kleinaufträge (mit C-Kunden) wickelte das Innendienst-Team direkt (und ohne Einbindung der Verkaufsberater) ab.

Dem Vertriebs- und Marketingleiter oblag die Führung der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Werbe- und Marketingkonzepte sowie die mediale Darstellung des Unternehmens nach außen.
Sämtliche Mitarbeiter wurden bis dato ausschließlich fix vergütet. Die Einführung eines variablen Vergütungsanteils erfolgte durch Umwandlung bisher fixer Einkommensanteile in variable. Um die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems zu fördern, erhielten die Mitarbeiter eine Einkommenserhöhung von ca. 6%, die in den variablen Einkommensanteil eingerechnet wurde. Die variablen Einkommensanteile der Mitarbeiter bewegten sich zwischen 30% für die Verkaufsberater, 15% für den Innendienst-Service und 25% für den Leiter Vertrieb und Marketing.

Mit Einführung des neuen variablen Vergütungssystems strebte das Unternehmen an,


  • die Mitarbeiter einkommensmäßig über ihre Leistungen zu differenzieren. Tarifdenken sollte ersetzt werden durch Leistungsorientierung. Leistungsstarke Mitarbeiter sollten spürbar mehr verdienen als leistungsschwache Mitarbeiter
  • eine deutliche Motivation zu Spitzenleistungen aufzubauen
  • das unternehmerische Denken der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und damit die Ertragssituation des Unternehmens zu verbessern
  • die Mitarbeiter stärker in die Vertriebsziele des Untenrehmens einzubinden
  • die interne Kommunikation stärker an den Zielen des Unternehmens zu orientieren
  • über die leistungsorientierte Vergütung der Vertriebsmitarbeiter den Einstieg in die variable Vergütung weiterer Mitarbeiterbereiche zu finden (z.B. in den Bereichen Produktion und Verwaltung sowie Einkauf)
  • über die variable Vergütung eine hohe Attraktivität zur Gewinnung neuer Mitarbeiter aufzubauen
  • das Unternehmen insgesamt zu stärken, damit Krisensituationen zukünftig besser bewältig werden konnten.

 
Verkaufsberater

Der 30%ige variable Einkommensanteil der Verkaufsberater (mit Außendienst-Funktion) wurde mit folgenden Leistungskriterien bestritten:

  • Deckungsbeitrag
  • Neukundengewinnung
  • Deckungsbeitrag mit neuen Produkten
  • Verbesserung der Kundenstruktur
  • Werbeprojekte mit einem Auftragsvolumen größer X,- €

 
Innendienst-Service

Die Vergütungskriterien der Mitarbeiter im Innendienst-Service ergaben sich auf der Basis der verschiedenen Aufgaben und Team-Verantwortlichkeiten dieser Mitarbeiter:

  • Deckungsbeitrag der zugeordneten Verkaufsberater
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Deckungsbeitrag mit C-Kunden des Innendienstmitarbeiters
  • Durchlaufzeit der Aufträge durch die Abteilung
  • Bearbeitetes Auftragsvolumen

 
Vertriebs- und Marketingleiter

In den Vergütungskriterien des Vertriebs- und Marketingleiters spiegelte sich zum einen der Aspekt wider, dass eine variable Vergütung die Leistungen seiner Mitarbeiter aufgreifen muss, andererseits die eigenen Aufgaben als Führungskraft. Dementsprechend wurde der Vertriebs- und Marketingleiter mit folgenden Leistungskriterien vergütet:

  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Deckungsbeitrag mit neuen Produkten
  • Werbeprojekte mit Auftragsvolumen größer X,- €
  • Projektziele Kategorie 1: Zur Entwicklung neuer Produkte und Werbekonzepte für Kunden sowie zur Einführung neuer Maßnahmen und Strukturen in der eigenen Abteilung.
  • Projektziele Kategorie 2: Zur Entwicklung von Marketingmaßnahmen für das eigene Unternehmen.

 

Dr. Heinz-Peter Kieser

DE, Walldürn-Hornbach

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