Aufsatz, Deutsch, 28 Seiten, Springer Gabler
Autor: Dr. Barbara Heitger
Herausgeber / Co-Autor: Boos, Frank/ Heitger, Barbara/ Hummer, Cornelia
Erscheinungsdatum: 2005
ISBN: 3409127488
Quelle: in: Wertschöpfung im Unternehmen. Wie innovative interne Dienstleister die Wettbewerbsfähigkeit steigern.
Seitenangabe: 11-38
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1. Einleitung
Wie immer sie genannt werden – Zentralbereiche, Stäbe, interne Dienstleister, Querschnittsfunktionen, Unterstützungsfunktionen –, die internen Unternehmensfunktionen (IUF)* stehen nach wie vor im Brennpunkt der Aufmerksamkeit von Managern. In den Neunzigerjahren, als Marktprinzipien ihren Einzug in die Unternehmenssteuerung hielten, hatten sie den Nimbus des Unantastbaren verloren. Damals wurde ihre Kundenorientierung hinterfragt und mit dem wachsenden Kostendruck standen sie zum ersten Mal selbst unter Rationalisierungszwang.
Die bis dahin selbstverständlichen Positionierungen wurden brüchig: als Stab, der durch Expertise Entscheidungsgrundlagen für das Management optimierte; als Zentralfunktion, die durch gesamthafte Steuerungs- und Ordnungsaufgaben unternehmensweit Normen, Systeme und Prozesse etablierte, und ebenso als operativer Dienstleister, an den delegiert wurde, um sich zu entlasten.
Seit damals hat sich viel verändert. Unternehmensinterne Marktverhältnisse und wachsender Effizienzdruck haben in drei Dimensionen einen deutlichen Professionalisierungsschub bei internen Unternehmensfunktionen ausgelöst:
1. In ihrer jeweiligen inhaltlichen Expertise, weil wachsender Wettbewerbsdruck durch den Vergleich mit Benchmarks und potenziellen Outsourcing-Anbietern die fachliche Weiterentwicklung förderte.
2. Unternehmensinterne Marktprinzipien brachten vor allem auch „General-Management- Kompetenz“ in die Arbeit der IUF und so wurden Strategieentwicklung, Marketing, Ressourcenmanagement, die Entwicklung der eigenen Humanressourcen, die Gestaltung ihrer Organisation und Prozesse sowie das Controlling Teil der eigenen Arbeit.
3. Schließlich geht es um einen Entwicklungsschub in der Kompetenz, sozial anspruchsvolle Prozesse in unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Aufgaben im Unternehmen als begrenztem Markt wirkungsvoll zu gestalten (siehe Abb. 1 im Anhang). In jeder dieser Funktionen ist ein anderes Setting im Zusammenwirken zwischen IUF und ihrem jeweiligen Counterpart gefragt. Dies erfordert ein jeweils anderes Selbstverständnis und ist im Kontext der Entwicklungen des Unternehmens zu sehen.
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In diesem Beitrag werden wir uns mit den IUF und ihrer weiteren Entwicklung auseinander setzen. Auf Basis des Professionalisierungsschubs der letzten Jahre können (und müssen) die IUF gezielter ihren Beitrag zur Steuerung von Organisationen leisten, indem sie sich ihrer konzertierten Wirkung bewusst werden, sich ein entsprechendes Instrumentarium erarbeiten und als IUF stärker miteinander kooperieren.
Im folgenden Abschnitt skizzieren wir hierzu die Ausgangslage, um dann im Rückblick auf die bisherigen Phasen der Entwicklung (Abschnitt 3) auf die heutige Renaissance der IUF (Abschnitt 4) einzugehen. Der 5. Abschnitt beschreibt die typischen Spannungsfelder und Widersprüche, die IUF heute ausbalancieren müssen. Im 6. Abschnitt entwickeln wir eine Systematik, mit der IUF ihre Steuerungsbeiträge entwickeln und zueinander in Bezug setzen können. Im Abschlusskapitel werden schließlich neben einer Zusammenfassung noch die anderen Beiträge dieses Buches vorgestellt.
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