Turnaround im Verkauf? Warum es vielen an Fahrt fehlt!

Ist ein Großteil der Verkäufer ins Misslingen verliebt, steckt das gesamte Unternehmen in der Krise: Es werden zunehmend weniger Aufträge generiert, die Umsätze sinken, Kunden springen ab und die Liquidität wird schlechter. Zunehmend entwickelt sich ein Teufelskreis: Umso mehr Kunden gehen, desto demotivierter werden die Verkäufer – und bestärken noch mehr Kunden im Gehen.
 
Manche wollen immer mehr: Höhere Umsatzzahlen, attraktivere Gewinne, interessantere Marktanteile. Kurz: Je schwärzer die Zahlen, desto besser. Aber in der Regel ziehen in einer Vertriebsorganisation nicht alle an einem Strang. Einige Verkäufer haben sich bereits von dem Gedanken verabschiedet, jemals ihre Zielvorgaben erreichen zu können. Andere arbeiten nach der Devise „Ein Fisch, der in der Mitte schwimmt, wird nicht gefressen“. Sie wollen nicht auffallen – weder positiv noch negativ – weil sie fürchten, entweder einen satten Zielaufschlag zu bekommen oder ihrem Chef Rechenschaft ablegen zu müssen. Aber auch gewisse Führungskräfte sind nicht besser: Weil sie von ihren Untergebenen nicht akzeptiert werden, sie vielleicht selbst nicht wissen, wie sie ihre Mitarbeiter zur Zielerfüllung führen, scheuen sie das Gespräch mit ihren Mitarbeitern, insbesondere mit den Leistungsträgern. So verkommen zwangsläufig Tagungen zu peinlichen Sit-ins: Zahlen der Vergangenheit werden zeitraubend präsentiert, statt Konzepte und Strategien zu erarbeiten, wie alle noch mehr Fahrt aufnehmen. Und während auf Teammeetings der verhaltene Applaus aufgrund der guten Zielerfüllung für die Spitzenverkäufer aufbrandet, lästern die Schwächsten ab, weil sie meinen, auch solche Zahlen machen zu können, wenn sie denn bessere Kunden, einen anderen Bezirk oder andere Chancen hätten.
 
Konjunkturprogramm für Mitbewerber
Einige Unternehmen sind durch solche innerbetrieblichen Querelen nur mit sich selbst beschäftigt und machen dadurch ein Konjunkturprogramm für ihre Mitbewerber. Schließlich kaufen Kunden nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern letztlich auch den Menschen bzw. den Verkäufer. Und gerade dieser beeinflusst mit seiner Stimmung, seinem Engagement und seinem Verhalten entscheidend die Kaufwahrscheinlichkeit. Doch gerade „schwache“ Verkäufer wollen das nicht hören. Schließlich ist es immer schöner, anderen die Schuld zu geben, als sich selbst. Und kaum ein Kunde wird zum Anbieter „Sie sind mir nicht engagiert genug – ich kaufe woanders!“ sagen. Eher etwas, was lieb und unverfänglich ist, wie vielleicht „Leider sind sie zu teuer!“ oder „Ich muss mir das noch einmal überlegen!“. Vielleicht ist auch gerade daran zu erklären, warum bestimmte Verkäufer glauben, sie könnten mehr verkaufen, wenn der eigene Verkaufspreis (endlich) niedriger wäre. Und während der „schwache“ Verkäufer sich in der Rolle des Opfers sieht, macht der Mitbewerber den Auftrag. Warum der Kunde gerade bei diesem kauft, auch wenn dieser gar nicht billiger war, werden sich solche Verkäufer vermutlich nie erklären können …
 
Problem Nr. 1: Minderleister
Bewerbungsgespräche sind Lügengespräche. Fragt der Personalverantwortliche den Verkäufer, ob er verkaufen kann oder gerne Neukundengewinnung betreibt, hört er in der Regel ein Ja. Fragt der Bewerber, ob er auch hin und wieder kurzfristig Urlaub bekommen könne und auch Unterstützung in Form von Weiterbildung erhält, hört auch dieser meist ein Ja. Und dann kommt die Realität, die meistens doch ganz anders aussieht: Der Verkäufer ist lieber bei Bestandskunden, statt Neukundengewinnung zu betreiben. Und der Arbeitgeber ist doch nicht so offen und sozial, wie es zu Anfang schien.
In vielen Unternehmen ist es üblich, nur einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen. Richtig wäre es, dieses viel häufiger zu tätigen. Die vorrangige Aufgabe von Verkäufern ist es, Umsätze zu generieren. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitern gegebenenfalls zu helfen, diese mit höherer Sicherheit zu realisieren.
Gerade mit neuen Mitarbeitern muss es viele Gespräche geben. Auf welcher Grundlage sonst soll ein Mitarbeiter über die Probezeit hinaus beschäftigt werden? Etwa nach dem Bauchgefühl? Wenn ein Verkäufer nach 4 Monaten Mittel und Wege findet, sich beispielsweise vor der Neukundengewinnung zu drücken, warum sollte dies nach 12 Monaten anders sein?
Darum ist es – im Interesse beider – besser, ein wenig gewinnbringendes Arbeitsverhältnis frühzeitig zu beenden. Nicht nur, weil mit hoher Wahrscheinlichkeit ein besserer Verkäufer die Interessen des Unternehmens konsequenter vertritt. Sondern auch, weil ein schwacher Mitarbeiter Strahlkraft auf seine Kollegen hat: Warum sollen sich andere Verkäufer „ein Bein ausreißen“, wenn andere mit einer deutlich schlechteren Performance geduldet werden?
Nicht zu vergessen ist, dass auch der Austausch von Führungskräften wie ein Befreiungsschlag für die Belegschaft wirken kann. Denn kaum ein Verkäufer leistet aus sich selbst heraus langfristig Bestleistung, wenn er seinen Vorgesetzten nicht leiden kann.
 
Problem Nr. 2: Mangelnde Kommunikation
Die Gerüchteküche brodelt nicht nur in kleinen Dörfern auf dem Lande, sondern auch in so manchen Unternehmen. Unterhalten sich zwei Verkäufer, dann in der Regel nicht über Verkaufstipps und Erfolgsgeschichten, sondern eher über aktuelle Gerüchte. Dem steht der Innendienst in der Regel in nichts nach – schließlich sehen sich die Kollegen in der Zentrale ja sogar noch viel häufiger.
So manches Mal wecken Führungskräfte ohne böse Absicht falsche Hoffnungen und damit negative Emotionen. Kommt beispielsweise eine auf die Idee, eine Umfrage unter den Verkäufern zu machen, was denn alles „an der Front“ nicht läuft, dann ist die Absicht sicherlich gut. Kommuniziert sie danach aber nicht offen, wie die Umfrage tatsächlich ausgefallen ist, dann macht sie sich schon verdächtig. Sollte etwa die Umfrage nur ein Alibi-Mittel gewesen sein, um den Mitarbeitern zwei Monate lang das Gefühl zu geben, dass sich nun etwas ändert? Warum werden dann keine Konsequenzen bzw. Veränderungen mehr kommuniziert?
Wie intensiv werden Mitarbeiter eigentlich in Entscheidungen mit eingebunden? Wie viel Vertrauen leben die Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber vor? Darf eigentlich auf Tagungen auch Klartext im Sinne des „großen Ganzen“ gesprochen werden oder werden solche Botschaften sogar im Tagungsbericht zensiert?
Hilfreich ist es, wenn Kollegen öfters einmal die Möglichkeit haben, bei anderen mitzuarbeiten. So könnte jemand aus der Marketingabteilung zwei Tage einen Verkäufer bei seiner Außendiensttätigkeit begleiten – und umgekehrt. Verstehen ist die Voraussetzung für Verständnis. Und Verständnis ist die Basis für Vertrauen. Und wer vertraut, der kauft: Das bezieht sich nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auch auf Kunden.
 
Problem Nr. 3: Kein „Wir-Gefühl“
In vielen Unternehmen herrscht die Mentalität „Wir hier drinnen – und ihr da draußen!“. Das Verständnis für die Kollegen „auf der anderen Seite“ ist häufig nur sehr gering. Das hat verschiedene Ursachen. In der Regel haben Kollegen aus dem Marketing im Verhältnis zu den Verkäufern im Außendienst studiert und treffen ihre Entscheidungen auf Grundlage ganz anderer Informationen als die Verkäufer an der Front. Während Verkäufer in vielen Unternehmen ein leistungsorientiertes Gehalt bekommen, ist dies für Kollegen aus dem Innendienst nicht üblich. Durch die unterschiedlichen Denkrichtungen entstehen unterschiedliche Lösungsansätze. Die entscheidende Frage ist: Kocht jede Abteilung ihr eigenes Süppchen, oder ist es üblich, sich wirklich offen auszutauschen?
Spannend ist auch die Frage, wie Menschen auf Tagungen und Feiern miteinander umgehen. Sitzen Führungskräfte an einem Tisch, Innendienstkollegen an dem nächsten und Verkäufer an dem Dritten? Oder ist hier wirklich eine offene Kommunikation angesagt? Kann es sein, dass sich vielleicht sogar manch ein Geschäftsführer an manche Tische nicht sitzen würde, weil er fürchtet, dass ihm hier unangenehme Fragen gestellt werden? Oder weil die Person glaubt, an diesem Tisch sitzen Mitarbeiter unter seinem Niveau?
Werden eigentlich Verkäufer von der Marketingabteilung oder der Geschäftsführung gefragt, was sie sich wünschen, damit sie „draußen“ noch bessere Umsätze machen können? Oder haben Verkäufer lieber den Mund zu halten – und einfach das zu verkaufen, was sich die Zentrale ausgedacht hat?
Mal angenommen, einzelne Mitarbeiter – egal aus welcher Abteilung – fangen in ihrem Freundeskreis an, von ihrem Arbeitgeber zu erzählen: Leuchten dann ihre Augen vor Begeisterung, weil das so eine tolle Firma ist? Oder bittet der Arbeitnehmer um einen Themenwechsel, damit er schnell wieder auf bessere Gedanken kommt?
So manche Unternehmen stellen sich leider im Laufe der Jahre selbst ein Bein, weil sie einfach den Kontakt untereinander vernachlässigen. Doch sobald sich ein einzelner Mitarbeiter nur noch wie eine Nummer fühlt, fragt sich jeder Qualifizierte schnell, ob es nicht woanders mehr Spaß machen würde, erfolgreich zu sein.
Sobald Mitarbeiter spüren, dass sich Leistung lohnt, ihre Meinung gefragt ist und Wertschätzung erfahren, ist schon vieles gekonnt. Wenn dann auch noch offen kommuniziert wird, Siege gemeinsam gefeiert und Niederlagen gemeinsam durchschritten werden, dann bildet sich auch immer mehr ein Wir-Gefühl heraus. Aber: Mitarbeiter, die nicht ins Unternehmen passen – egal auf welcher Ebene sie tätig sind – müssen zeitnah ausgewechselt werden. Denn Menschen kaufen nicht nur von Menschen und sie arbeiten auch mit Menschen. Und sobald Kollegen nur noch für die Zahlen arbeiten, oder für „die da oben“, ist Gefahr in Verzug.