Virtuelle Unternehmen

Web-Dossier

Virtuelle Unternehmen

Warum sie entstehen. Wie sie entstehen.
Und welchen Beitrag sie für den Wandel in Wirtschaft,
Politik und Gesellschaft leisten wollen und können.

 
Abschlussarbeit zum BMBF-Forschungsprojekt EVU

Zusammenfassung
 

Von Heike Arnold

Sind virtuelle Unternehmen am Ende nur „neuer Wein in alten Schläuchen″ - oder steckt mehr dahinter als manch einer vermutet? Dieser und anderen Fragen wie der nach Kompetenzen, die Menschen brauchen, um über die räumliche Distanz und via Technologie komplexe Projekte zu wuppen oder zu den Hürden, die virtuelle Unternehmen an der Steigerung ihrer Performance hindern, geht die Autorin Heike Arnold in ihrem Web-Dossier nach. Aus Sicht der Praxis – die mitunter von schönen Theorien der Wissenschaft deutlich abweicht. Wie sich die Zukunft virtueller Unternehmen bis 2015 entwickelt haben kann, wird in der Abschlussarbeit, die von sich selbst sagt, kein Leitfaden im klassischen Sinn zu sein, ebenso betrachtet wie die Probleme des Wissenstransfers zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Das Web-Dossier „Virtuelle Unternehmen″ beginnt mit der Vorstellung der Arbeit, in der die Autorin erklärt, warum sie vom Stil und der Art eines klassischen Leitfadens Abstand genommen hat und statt dessen im erzählerischen Stil ihre Erfahrungen und die ihrer Interview-Partner wiedergibt. „Erfolg″, sagt Arnold, „lässt sich ebenso wenig kopieren wie die Persönlichkeit eines anderen Menschen. Erfolgskriterien von virtuellen Unternehmen einfach zu übernehmen, ist viel eher erfolgskritisch. Denn, was einer nicht selbst gedacht, erfahren und gemacht hat, verinnerlicht sich nicht, bleibt an der Oberfläche – und das merkt jeder einigermaßen kluge Gesprächspartner sofort.″

     Weiter geht es im Web-Dossier mit der Vorstellung des Projekts EVU, seinen Fragenstellungen und Zielen und einem Portrait zur Autorin, die seit mehr als einem Jahrzehnt praktische Projekte im Bereich virtueller Unternehmen durchführt.

In einem Exkurs, den zu lesen die Autorin ausdrücklich empfiehlt, geht es um die Anforderungen der Wissenschaft an die Wirtschaft – und umgekehrt. Hier wird unter anderem die kritische Frage gestellt, ob sich die Wissenschaft in dutzenden von Forschungsprojekten zum Thema Virtuelle Unternehmen um die Klärung von Fragen und Problemen bemüht, die in der Praxis schon längst von geringerer Relevanz sind – was zumindest aus Sicht von Praktikern so zu sein scheint. Warum bisher keine Zusammenfassung aller Ergebnisse aus der Forschungsarbeit um Virtuelle Unternehmen, Wissensarbeit & Co. erfolgt ist? Weshalb das gewonnene Wissen noch nicht in allgemein verständlicher Sprache der interessierten Gesellschaft, Diplomanden, der Wirtschaft und Politikern zur Verfügung gestellt, regelmäßig aktualisiert wird, im Web? Das sind Fragen, die sich stellen. Im Hinblick auf immer wieder gleiche Fragen, die im Rahmen von Forschungsprojekten an die meist immergleichen Unternehmer gestellt werden. Die Überlegung, es könne durch ein kluges Informations- und Wissensmanagement hier eine Menge an Forschungsgeld gespart werden, ist nicht von der Hand zu weisen.

Im KAPITEL EINS des Web-Dossiers „Ganz wirtschaftlich″ geht es um den Sinn und Zweck virtueller Unternehmen. Werden sie aus der Not heraus von einzeln Schwachen gegründet oder steckt hinter dem Kooperationsmodell eine Geschäftsstrategie? Bei den erfolgreichen virtuellen Unternehmen ist eindeutig Letzteres der Fall. Dabei steht der KUNDE im Mittelpunkt der Geschäftsstrategie, denn ihm soll beste Qualität und bester Service geboten werden. In Konsequenz dieser Haltung gegenüber Kunden, konzentrieren sich Kleinst- und Kleinunternehmen auf den Ausbau und Stärkung ihrer individuellen Möglichkeiten – Kernkompetenzen – und schließen sich, auch unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Überlegungen – mit anderen Experten zusammen. Alles Wissen im eigenen Haus aufzubauen, um maßgeschneiderte Lösungen in ähnlich guter Qualität liefern zu können wie sie zustande kommt, wenn sich die Besten ihrer Zunft für ein Projekt zusammenschließen, wäre nicht nur unökonomisch, sondern vielfach auch gar nicht erreichbar. Da sich Wissen so schnell erneuert, ist ein Vorsprung, den sich andere auf einem Fachgebiet erarbeitet haben, auf keinen Fall einzuholen. Nicht für die Projektarbeit, die in der Regel unter Zeitdruck erfolgt.

   Ein weiteres, auf eine Strategie schließendes Motiv derer, die virtuelle Unternehmen ins Leben rufen, ist es, das Wachstum des eigenen Unternehmens sehr bewusst steuern zu können. So ist es im virtuellen Unternehmen für die Ausführung eines komplexen Projekts, das erhöhte Ressourcen an Arbeitskraft oder Technologie voraussetzt, nicht notwendig, in die Aufstockung von angestelltem Personal oder die Anschaffung von nur gelegentlich benötigter Technologie zu investieren. Dadurch halten sich die laufenden finanziellen Belastungen in einem Unternehmen, das sich bei Bedarf mit anderen zusammenschließt, um die eigenen Ressourcen zu erweitern, in überschaubaren Grenzen. Es muss nicht um jeden Preis akquiriert werden, um allein kostendeckend arbeiten zu können. Durch den Verzicht auf abhängig beschäftigtes Personal und die Reduzierung auf das Wesentliche, was für den jeweiligen Betrieb benötigt wird, verfügen die meisten Selbstständigen, Freiberufler, Freelancer oder Kleinst- und Kleinunternehmen über eine ausgesprochen schlanke Verwaltung – einen Wasserkopf wie bei klassisch organisierten Betrieben gibt es nicht. Das, was an Geld für teuren Schnickschnack gespart wird, wird in Form von Zeit in das eigene Wissen investiert.

    Maximale Unabhängigkeit, maximale Flexibilität und maximale Kundenorientierung – das ist es, was Kunden sich vom virtuellen Unternehmen wünschen – und bekommen. Von Schwarzen Schafen abgesehen, die sich mit dem Geschäftsmodell nicht näher auseinandergesetzt haben mal abgesehen, konnten im Projekt EVU virtuelle Unternehmen aus einer Vorauswahl herausgefiltert werden, deren Gründer sich seit vielen Jahren mit der Idee des vernetzten Denkens und Arbeits beschäftigen – und sie in ihren Unternehmen auch konsequent leben. Mit einigen hat sich Heike Arnold ausführlich beschäftigt.

In KAPITEL ZWEI: „Ganz realistisch - von Wegen, Werten und Zielen neuer Unternehmer″ kommen drei Persönlichkeiten in ausführlichen Interviews zu Wort, die eine Reihe von Fragen zu typischen Untersuchungs- und Problemfeldern von virtuellen Unternehmen, teils unterschiedlich, teils übereinstimmend, aber stets sehr qualifiziert beantworten. Dabei werden auch offen Fehler und Versäumnisse eingestanden – und über Vorstellungen zur Zusammenarbeit mit Partnern gesprochen, über die immer wieder neu nachgedacht werden muss. Weil eben jeder Mensch einzigartig und die Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Kulturen, Meinungen und Gewohnheiten gewaltig groß ist.   

   Während sich im ersten Interview Nora Weyhing, Gründerin und Mitinhaber von poolworxx und Peter Opitz, Gründer der Opitz New Media/Schweiz zu Fragen wie „Vertrauen vs. Verträge″ oder zur Bedeutung der Kommunikation in virtuellen Unternehmen äußern, geht Marc Weyhing von poolworxx auf technologische Fragen und gesetzliche Vorschriften ein, die in virtuellen Unternehmen eine besondere Rolle spielen wie beispielsweise die Archivierungspflicht für E-Mails und den Umgang mit digitalen Rechnungen. Hier wird auch auf die digitale Betriebsprüfung eingegangen – die in jedem Fall – alle Organisationen betrifft, die nicht mehr alles Geschäftliche mit Block und Blei erledigen.

Um eine Vielzahl von Kompetenzen, die es in virtuellen Untenehmen braucht, geht es schließlich im KAPITEL DREI des Web-Dossiers. Hier stellt die Autorin jeweils Theorie & Praxis gegenüber, beginnend mit der zumeist eher schwer verständlichen Definition eines Kompetenzbegriffs der Wissenschaft, die sie kurz und knapp übersetzt und um Perspektiven aus dem Alltag von virtuellen Unternehmen erweitert.

   Dazu ein Beispiel:

Coopetitionkompetenz

Theorie …

Coopetition umschreibt die Fähigkeit zur Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz beziehungsweise die Fähigkeiten, um Konkurrenz in Kooperationen zu vermeiden beziehungsweise konstruktiv zu nutzen. Diesbezüglich spielen im Besonderen gemeinsam entwickelte Vereinbarungen und Verhaltensnormen eine große Rolle, aber auch Fähigkeiten im Umgang mit Konflikten, Fähigkeiten der Beziehungsgestaltung und Verhaltensstrategien synergetischen Handelns. Hier werden neue Kooperationsmechanismen notwendig, da latente Konkurrenzkonstellationen in virtuellen Unternehmen verbreitet sind.

und Praxis …

Klären wir rasch den engl. Begriff "Coopetition". Er setzt sich zusammen aus "Cooperation" und "Competition", also aus Kooperation und Konkurrenz. Unter "Coopetitionkompetenz" ist also die Fähigkeit zu verstehen, Wettbewerber für die Phase der Zusammenarbeit nicht als Konkurrenten zu betrachten, die einem die Butter vom Brot nehmen wollen, sondern sich mit ihnen für die gemeinsame Sache zu verbünden.

Ausführlicher:

Wird Konkurrenz als das verstanden, was es dem last. Wortursprung con-currere nach bedeutet, nämlich das gleichzeitige Streben nach einem gleichen Ziel, kann vom Vorhandensein einer Coopetitionkompetenz ausgegangen werden.

    Eine Kooperation, bei der das Vorhandensein von "Coopetitionkompetenz" in Zweifel gezogen werden kann, ist die Große Koalition, unsere derzeitige Bundesregierung.
     CDU und SPD mussten sich zusammenschließen, um die Interessen des Volkes (Kunden) gemeinsam vertreten zu können. Da keine der großen Parteien allein den Regierungsauftrag (das Vertrauen) vom Volk bekommen hat, ist diese Große Koalition unter dem Druck des Marktes zustande gekommen – eine freiwillige Zusammenarbeit liegt definitiv nicht zu Grunde. Gleichwohl muss die Zusammenarbeit der Konkurrenten funktionieren, wenn verhindert werden soll, dass jedem der Partner das Vertrauen des Volkes gänzlich entzogen wird.

     In einem knapp 100-seitigen Koalitionsvertrag wird dem Auftraggeber (Volk) mitgeteilt, welche Maßnahmen die Große Koalition ergreifen wird, um die Probleme Deutschlands zu lösen. Über die Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Koalitionären ist nichts zu lesen. Nun wissen wir also nicht, ob es eine solche Vereinbarung überhaupt gibt und können nur vermuten, dass sich Kanzlerin Merkel und Vizekanzler Müntefering darauf verständigt haben, dem Auftraggeber gegenüber in jedem Fall Coopetitionkompetenz zu beweisen.

    Vor allem die Medien beäugen die plötzliche Harmonie zwischen den Volksvertretern mit Skepsis. Sollte im Verbund gehen, was die einzelnen Parteien nicht geschafft haben? Macht die Gemeinsamkeit aus zwei, im Ansehen der Bevölkerung geschwächten Parteien, eine starke, leistungsfähige, couragierte Regierung? Fakt ist, dass in dieser Großen Koalition ein gewaltiges Konfliktpotenzial liegt.

    Nun gehört es zur Coopetitionkompetenz, mit Konflikten umzugehen und sie zu lösen – im Sinne des Kunden. Falsche Kompromisse, die dem inneren Frieden der Kooperationsgemeinschaft dienen, dem Kunden jedoch nur halbe Lösungen bieten, sind die eigentliche Gefahr in Kooperationen, die sich unter Druck des Marktes und, wie im Falle der Großen Regierungskoalition, aus stark egoistischen Motiven zusammenschließen.

     Die Gefahr: Keiner möchte von seinen Idealen, Konzepten und Strategien wirklich abweichen. Weil sich aber eines gegen das andere nicht wirklich durchzusetzen vermag und kein Konsens erzielt werden kann, wird hier ein wenig gestrichen und dort ein wenig geduldet. Und irgendwann wird dabei vergessen, was eigentlich der Auftrag war, was der Kunde wollte und was man ihm versprochen hat.

     Im Sinne der Transparenz gegenüber dem Kunden wäre es von enormer Bedeutung gewesen, es im Koalitionsvertrag nicht bei einer globalen Zielbeschreibung wie "Gemeinsam wollen wir die Arbeitslosigkeit bekämpfen" zu belassen, sondern ganz konkret zu beschreiben, was die einzelnen Akteure der Großen Koalition exakt darunter verstehen.
     Geht es um Vollbeschäftigung für alle?
     Um den Erhalt der sozialen Umverteilungssysteme?
     Um die seelische Gesundheit der Bürger?
     Was genau verbirgt sich hinter dem Ziel der Kooperation?
     Streben wirklich alle in die gleiche Richtung, wie das bei einer klassischen Konkurrenzsituation wie einem Wettrennen der Fall ist?
     Oder rennt jeder, wenn der Schuss fällt, in eine andere Richtung, weil einer das Ziel links, der andere rechts oder in der Mitte vermutet?

Nur wenn sich Partner, die im Normalfall alleine am Markt agieren und mit relativ ähnlichen Produkten und Dienstleistungen um Kunden, Marktanteile und Erfolg im Wettstreit stehen, absolut darüber im Klaren sind, dass sie persönliche Eitelkeiten und eigene Ideologien für den Zeitraum ihrer Zusammenarbeit zu Gunsten der Interessen eines gemeinsamen Kunden zurückstecken müssen, kann eine Kooperation zwischen Konkurrenten gelingen. Dann kann vom Vorhandensein einer Coopetitionkompetenz gesprochen werden.

     Hierbei erweist sich die individuelle Einstellung dem Kunden gegenüber als das Maß für die Kooperationsbereitschaft.

     Wollen alle beteiligten Partner wirklich nur das Beste für ihn, muss über mehr als eine Lösungsoption debattiert werden. Das bedeutet, dass die Bereitschaft bei den Partnern vorhanden sein muss, sich mit den vorgeschlagenen Lösungen der anderen ebenso intensiv zu beschäftigen wie mit den eigenen.

     Es muss die Haltung vorhanden sein, die Lösung eines Konkurrenten als die bessere für den Kunden zu respektieren und dann auch zu vertreten. Das schaffen einzig Menschen, zu deren Grundcharakter eine bestimmte Form der Großzügigkeit gehört. Ein Rheinländer würde dazu sagen: Man muss auch jönne könne!

Nach diesem Muster werden insgesamt 13 Kompetenzen vorgestellt, die im Rahmen des zeitgleich zum Projekt EVU durchgeführten Vorhabens VICO » www.virtueller-coach.de als Schlüsselkompetenzen aus insgesamt mehr als 400 erkennbaren Einzelkompetenzen herausgefiltert wurden.

„Ganz konkret″ geht es in KAPITEL VIER um das, was virtuelle Unternehmen behindert und jenes, was getan werden könnte, um die Hürden zu beseitigen. Dem Leser wird Gelegenheit gegeben, einen Blick in das (fiktive) Tagebuch der Autorin zu werfen, in dem sie ihren Gedanken zu Bürokratie & Co. freien Lauf lässt. Unter anderem stellt sie sich – mit einer gewissen Selbstironie – die Frage, warum es ihr so schlecht möglich ist, sich als GmbH-Geschäftsführerin und als Person Heike Arnold in zwei unterschiedliche „Wesen″ spalten muss, um der Bürokratie genüge zu tun. Sich selbst zu Gesellschafterversammlungen einladen und mit sich selbst Beschlüsse zu fassen und das alles ordentlich zu Protokoll zu geben, erscheint ihr „seltsam″. Nicht erklärlich ist ihr, warum es nicht längst eine digitale Signatur für alle Bundesbürger gibt, die den Gang zu Behörden und Notaren ersparen würde. Ihre Vision vom „virtuellen bundesdeutschen  Handelsregister″ will sie sich ebenfalls nicht nehmen lassen, denn ein häufiger Standortwechsel im Sinne von „dahin, wo die Kunden sind oder die Lebensqualität stimmt″, also das, was an Mobilitätsbereitschaft immer wieder gepredigt wird, kostet eine Ein-Personen-GmbH nicht nur jede Menge Zeit, sondern auch immer wieder Geld, über das sich ein Notar gewiss freut, der den Standort- und jeden sonstigen Wechsel wie die Änderung bzw. Erweiterung des Geschäftszwecks – beurkunden muss.

Zukunft in Arbeit? Das fragen sich vor allem neue Selbstständige, die daran Zweifel hegen, ob wir wirklich schon im Begriff sind, das Industriezeitalter zu verlassen und die Zukunft im Zeitalter des Wissens zu entdecken – und zu gestalten. Der gestellten Aufgabe des Projektträgers nachkommend, jenen, die die Weichen für die Zukunft maßgeblich stellen: Politiker, Gewerkschaften, Banker und Wirtschaftsförderer, Denkanstöße zu geben, wird in diesem Kapitel ausführlich über Entbürokratisierung, Neue Kompetenzen vs. Alte Schule und über Life-Work-Balance gesprochen. Darf Arbeit Freude machen? Haben Sozialromantiker das Recht, denjenigen, die nicht nach Trennung von Arbeit und Leben fragen, karrieristisches, egoistisches Denken zu unterstellen? Brauchen unternehmerisch denkende und handelnde den allumfassenden Fürsorge- und Vorsorge-Staat? Und sollten nicht jene, die wirklich null Bock auf Arbeit haben, durch den Erhalt eines bedingungslosen Grundeinkommens von der Last, sich für etwas zur Verfügung halten zu müssen, was sie nicht wollen, befreit werden? – Überlegungen, die auch im Rahmen der im Juni 2005 stattgefundenen Zukunftswerkstatt des Projekts EVU geäußert und von den teilnehmenden Unternehmern kontrovers diskutiert wurden. Die Autorin betont, dass es sich bei den Gedanken und Forderungen, die in Kapitel Vier geäußert werden, um eine Zusammenfassung dessen handelt, was ihr in zahlreichen Gesprächen vermittelt wurde. Es entspricht dem Wunsch dieser Gesprächspartner, dass in dieser Abschlussarbeit „auch mal Klartext″ geredet – und die Realitäten festgestellt werden. 

In einer SCHLUSSBETRACHTUNG geht es noch einmal um die Frage: Zukunft in Arbeit? Arbeit in Zukunft? und um Meinungen, Haltungen und Forderungen, die neue Unternehmer vertreten. Weniger Staat ist der Tenor. Mehr Hilfe zur Selbsthilfe die Grundforderung an Entscheider in Wirtschaft und Politik. Von ihren Mitmenschen erwarten Neue Unternehmer, dass sie sich ihrer Selbstverantwortung bei der Frage danach, wer eigentlich Arbeit schafft, bewusst werden und sich unternehmerisches Denken und Handeln gegenüber dem Befehls- und Hilfsempfängerdenken des Industriezeitalters durchsetzen wird.

Zu dem Web-Dossier, das seit 15. Juli 2006 unter der Internet-Adresse »www.das-virtuelle-unternehmen.de zu lesen ist, nimmt unter anderem Henry Steinhau, Chefredakteur der ASU/BJU Selbstständig:Depesche Stellung:

Angemessen leidenschaftlich.

Ein neues Dossier bietet mit seinem ergiebigen Diskurs zum Konzept „virtuelles Unternehmen“ eine Heranführung, die man von einem Praxis-Leitfaden so nicht erwartet

(…) Das Konzept „virtuelles Unternehmen“ übt als eine konzentrierte unternehmerische Aktion, die über mehrere Standorte verteilt, aus mehreren Köpfen, Teams, Firmen zusammengesetzt und einer zentralisierten Firma ebenbürtig ist, grosse Anziehungskraft aus: auf die Menschen und auf die Politik bislang weit mehr, als auf die Wirtschaft selbst. Warum eigentlich? Und zu recht?

Das mögen nicht die Ausgangsfragen des vorliegenden Dossiers gewesen sein. Aber genau diese beantwortet es, recht ergiebig, sogar – und zwar im qualitativen Sinne, nicht im quantitativen. Ergiebig vor allem, weil eine verständliche, journalistische, ja, feuielletonistische Ansprache gewählt wurde, was bei Praxisleitfäden im Speziellen und bei Berater-Lektüre im Allgemeinen weiß Glotz nicht die Regel ist. Doch der stark an das Wirtschaftsmagazin brand eins erinnernde Stil des moralisch intendierten Erzählerischen funktioniert: Am Ende des recht kompakten Diskurses fällt es dem gekurzweilten Leser leicht, im virtuellen Unternehmen einen offenbar zeitgemäßen wie vielschichtigen Gegenentwurf zu erkennen. Ein Gegenentwurf zu fremdbestimmter Lohnarbeit und freiberuflicher Selbstausbeutung, eine Alternative zur unternehmerischen Maxime Wachstum und zur en-vogue-istischen Work-Life-Balance – als Life-Work-Balance. (…)

Weitere Stimmen zum Web-Dossier, Download-Möglichkeiten, eine umfangreiche Literaturliste, Links und Quellenhinweise ergänzen die Online-Publikation. Die Gelegenheit, sich innerhalb des auf der Publikations-Plattform eingerichteten Diskussionsforums zu Wort zu melden, ist gegeben – und wird, so hofft die Autorin, rege genutzt.