Vorwort

Werte Leserinnen und Leser,
 
dieses Buch ist von Managern verfasst, die über langjährige Unternehmens- und Branchenerfahrungen verfügen sowie aktiv in diversen Carve-outs, Mergers and Acquisitions (M&A) und Post-Merger-Integration-Prozessen involviert waren. Diese sind äußerst komplex und vielschichtig und erfordern eine Projekteinbindung der Unternehmensführung sowie eine stringente Umsetzung.
 
Wir haben dieses Handbuch so verfasst, dass es Ihnen als praktische Anleitung dienen kann und in Checklisten-Charakter die entscheidenden Punkte aufgelistet, die bei der Umsetzung unbedingt berücksichtigt werden sollten.
 
Wenigstens ähnlich komplex ist nach einem erfolgreichen Carve-out Deal die Entwicklung eines tragfähigen Integrationskonzepts, der Post Merger Integration (PMI). „The deal is done, the work begins“ – eine gelernte Tatsache, die dennoch häufig genug verdrängt bzw. unterdrückt wird. Wir geben Ihnen praxisbezogene Tipps für das Integrationsmanagement, die helfen werden, typische und untypische Tretminen zu umgehen.
 
Die Autoren dieses Handbuchs sind überwiegend Partner der SEViX GROUP, eines Verbundes von Senior Executive Managern, die nachweislich an Transformationsprojekten erfolgreich gearbeitet haben. Schwerpunkt der Tätigkeit von SEViX ist die Business Transformation mit den Zielrichtungen der Eigenkapitalwertsteigerung und der nachhaltigen Verbesserung der Leistungswirtschaft.
 
Wir wünschen Ihnen beim Studium dieser Lektüre konstruktive Anregungen für zukünftige Carve-out- und PMI-Projekte.
 
 
 
Das SEViX-Team
www.sevix-group.com
 

Zusammenfassung

Unter einem Carve-out versteht man Ausgründungen, Ausgliederungen, Abspaltungen oder Aufspaltungen von Unternehmen oder Unternehmensteilen, oft verbunden mit dem Ziel, diese neu geschaffene Einheit anschließend zu verkaufen.
 
In der Regel werden die ersten Vorüberlegungen zu einem möglichen Carve-out im Stillen durchgeführt. Im Kreis der Eingeweihten werden die anstehenden Aufgaben verteilt und bearbeitet. Erst wenn sich das Vorhaben als zielführend und machbar herausstellt, wird der Kreis Schritt für Schritt erweitert, ein Projektplan erarbeitet, und letztendlich werden die Mitarbeiter informiert. Sobald der Schalter umgelegt ist und der Schritt von der verdeckten Hintergrundarbeit in die öffentliche Sichtbarkeit erfolgt ist, gibt es kein Zurück mehr ohne erhebliche Ergebnis- und Ansehensverluste. Deshalb ist die fundierte Vorbereitung ein Schlüsselfaktor für jeden Carve-out.
 
Beweggründe für einen Carve-out sind beispielsweise, das Kerngeschäft rentabler zu gestalten oder auszubauen, die Verschuldung zu reduzieren oder Kapital zu generieren, um die Erweiterung des Kerngeschäftes finanzieren zu können.
 
Jeder Carve-out ist ein herausfordernder und komplexer Prozess, der hohe Anforderungen an alle Beteiligten stellt, die zusätzlich zum Tagesgeschäft zu erfüllen sind. Nicht selten dauert er auch lang.
 
Meist sind das Kernunternehmen und der herauszulösende Teil in vielen unterschiedlichen operativen Ablauf- und Aufbauorganisationen miteinander verzahnt. Wird ein Teil herausgelöst, sind zwangsläufig gewohnte Strukturen zu verändern, Prozesse neu zu organisieren. Hierbei gilt es, insbesondere die emotionale Seite nicht zu unterschätzen.
 
Basis für einen erfolgreichen Carve-out ist ein präziser Plan, der unmittelbar von einer Gesamt-Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Er definiert den inhaltlichen Umfang des herauszulösenden Teils, den zeitlichen Ablauf der einzelnen Schritte und die Zuständigkeiten.
 
Eine ggf. vorgeschaltete oder parallel durchgeführte Business Transformation optimiert Strategie, Struktur, Prozesse und Kultur des betroffenen Unternehmens(-teils) und führt in der Folge nachhaltig zu einer höheren Unternehmensbewertung.
 
Fällt die Entscheidung vor, während oder nach dem Carve-out für einen Verkauf des herausgelösten Unternehmensteils, beginnt ein separater Prozess, der genauso wie der Carve-out geordnet, professionell vorbereitet und durchgeführt werden muss. Hierzu wird i.d.R. ein M&A-Berater mandatiert, der idealerweise auch schon zu Beginn des Carve-out-Prozesses bei der Formulierung der Strategie mitgewirkt hat. Zusätzlich wird dieser auch bei der Entscheidung zwischen den zwei Formen des Unternehmensverkaufs beraten: dem klassischen Verkauf und dem Bieterverfahren. Beide haben ihre Vor- und Nachteile, laufen aber trotz aller Unterschiede nach einem ähnlichen Muster ab, indem (a) zuerst die M&A-Transaktion vorbereitet wird und Verkaufsunterlagen erstellt werden, (b) potentielle Käufer in geeigneter Weise angesprochen werden, (c) die sogenannte Due Diligence durchgeführt wird und (d) finale Kaufpreis- und Vertragsverhandlungen durchgeführt werden.
 
 
Im Fall des Kaufs durch einen strategischen Investor, der das Kaufobjekt zu seinem Kerngeschäft hinzufügen möchte, ist nach erfolgter Akquisition die Post Merger Integration (PMI) durchzuführen, um die beiden Unternehmenseinheiten zu synchronisieren oder sogar zu verschmelzen.
 
Durch den Kauf stehen dem aufnehmenden Unternehmen zusätzliche Assets bereit, seien es mehr Personal, zusätzliche Standorte, neue Vertriebskanäle, ein erweiterter Kundenstamm, Patente, Lizenzen oder weitere Geschäftspartner. Um diese vorteilhaft und unternehmensweit zu nutzen, bedarf es der Integration nach dem Zusammenschluss, sprich der Post Merger Integration.
 
Längst nicht alle PMI-Prozesse gelingen reibungslos, was an der Natur von Großprojekten im Allgemeinen, aber auch an den speziellen Anforderungen einer PMI im Speziellen liegen kann. Das Projektrisiko verringert sich durch den Einsatz erfahrener Spezialisten. Die Wirkung einer PMI kann um ein Vielfaches gesteigert werden, wenn gleichzeitig eine Business Transformation durchgeführt wird.