Change Management ist zu oft Chaos-Management!

Viele Menschen fragen sich, warum trotz der vielen Fusionen, Restrukturierungen und Optimierungen die deutsche Wirtschaft nicht richtig in Schwung kommt. Eine eindrucksvolle Erklärung hierfür liefert die deutsche Gallup-Organisation in einer Studie. Die Meinungsforscher ermittelten, dass drei Viertel aller Veränderungsprozesse in deutschen Unternehmen einfach scheitern. Sie werden danach vielfach mit der heißen Nadel gestrickt, unprofessionell an die Belegschaft kommuniziert und berücksichtigen überhaupt nicht, dass jede Veränderung diverse Ängste bei den betroffenen Menschen schüren. Fazit: Da die Menschen vielfach weder von der Notwendigkeit betrieblicher „Optimierungen“ überzeugt, noch bei den eigentlichen Veränderungen mitgenommen und begleitet werden, sind sie in aller Regel „Betroffene“ und nicht „aktiv Beteiligte“.

Ein leider gutes Beispiel hierfür geriet jüngst in die Schlagzeilen der Regionalpresse: Die Belegschaft einer norddeutschen Bahngesellschaft erfuhr aus den Medien, dass ihr Unternehmen privatisiert werden solle und die Gesellschafter (zwei Bundesländer) ohne Wissen des eigentlich einzig zuständigen Vorstands bereits umfangreiche Gutachten hierfür in Auftrag gegeben hätten. Die über 100 Mitarbeiter hätten Angst um ihre Arbeitsplätze, der Betriebsrat sei alarmiert. Jeder, der einen halbwegs gesunden Menschenverstand besitzt, wird sich plastisch vorstellen können, was im weiteren Veränderungs-, sprich: Privatisierungsprozess geschehen wird: Kämpfe mit geschlossenem Visier zwischen Unternehmen (und Gesellschafter) auf der einen und dem Betriebsrat (und ver.di) auf der anderen Seite. Nach einem unproduktiven, aber Nerven belastenden Kampf um jeden Schritt dieses Projekts wird am Ende eines ziemlich sicher feststehen: Arbeitsplätze werden abgebaut, die Belegschaft ist verunsichert, Vertrauen in das Unternehmen und damit Loyalität der Mitarbeiter nehmen ab, die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter sinken.

Betriebswirtschafts-theoretisch kann man jedes Unternehmen, jede seiner Organisationseinheiten und alle Produktions-, Verwaltungs-, Vertriebs-, Service- und Logistikabläufe „optimieren“, „auf den Kunden ausrichten“ oder anderweitig „fokussieren“. Und den „Erfolg“ jeder dieser Maßnahmen kann man auch exakt berechnen. Theoretisch jedenfalls. In diesem Sinn werden seit zwanzig, dreißig Jahren Jahr für Jahr Generationen von Diplomkaufleuten aus den Universitäten entlassen und finden ihren Weg in Unternehmen jeder Größenordnung. Seit dieser Zeit wird dort „optimiert“. Fusionen folgen Defusionen und eine Restrukturierung folgt der nächsten, oft sogar, bevor die letzte abgeschlossen ist. Wie gesagt, alles dies oftmals betriebswirtschaftlich gesehen vollkommen gerechtfertigt. Obgleich es der Betriebswirtschaftslehre in den letzten beiden Jahrzehnten gelungen ist, das Leben in den Unternehmen weitgehend zu bestimmen, hat sie einen Aspekt fast vollkommen ausgeblendet: Während man Abläufe, Strategien, Organisationen und Prozesse quasi auf Knopfdruck optimieren und standardisieren kann, ist dies bei Menschen nicht möglich. Und deren Werte, Bedürfnisse und Verhalten entziehen sich jedem diesbezüglichen Versuch, sie bleiben individuell. Genau an dieser Stelle müssen Unternehmensverantwortliche viel mehr Aktivitäten ansetzen, um ihrer Verantwortung für ihren Betrieb, ihre Mitarbeiter und für das Erreichen ihrer Ziele nachzukommen.