Konsortialbenchmarking

Beim Konsortialbenchmarking bilden mehrere Unternehmen zusammen ein Konsortium und führen ein BM-Projekt gemeinsam durch. Es geht nicht darum, sich gegenseitig, sondern mit Drittunternehmen zu benchmarken. Der Vorteil liegt bei der Aufteilung der Kosten und der zusätzlichen Tiefe der Untersuchung.


In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Ziele Unternehmen mit der Methode des Konsortial verfolgen
• welchen Nutzen die Methode im Unterschied zum Individualbenchmarking verspricht,
• wie die idealtypische Organisation und der Ablauf eines Konsortialbenchmarking-Projekts aussehen.

Ausgangssituation Das Wettbewerbsumfeld der produzierenden Industrie Westeuropas ist in den letzten Jahren nicht einfacher geworden. Sowohl die steigende Komplexität, bedingt durch global unterschiedliche Kundenanforderungen, als auch der konstante Druck auf die Kosten verlangen von den Unternehmen die Verfolgung unterschiedlichster Erfolgsstrategien gleichzeitig. Auch Branchen wie die Pharmaindustrie, die sich bis vor ein paar Jahren noch in einem relativ stabilen Umfeld bewegte und mit zweistelligen Wachstumszahlen glänzte, sehen sich plötzlich veränderten Bedingungen gegenüber, die sie dazu zwingen, sich vermehrt der gesamten Wertschöpfungskette zuzuwenden und neben Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb auch die Potenziale in der Produktion auszuschöpfen.

Das Management eines produzierenden Unternehmens ist heute ein Management von global verteilten Produktionsstandorten und unterschiedlichsten Supply Chains. Traditionelle Management-Methoden stoßen dabei an ihre Grenzen. Die kontinuierliche Suche nach und die systematische Ausnutzung von Erfolgspotenzialen sind unter den heutigen Marktbedingungen wesentliche Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen im nationalen und internationalen Wettbewerb.

Ziel jedes Unternehmens ist es, die langfristige Überlebensfähigkeit sicherzustellen. Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen laufend die gesamte Wertschöpfungskette überprüfen und optimieren; angefangen bei der strategischen Positionierung bis hin zum Maschinenlayout. Es gilt, jeden Schritt in der Wertschöpfungskette auf Effektivität und Effizienz zu überprüfen: Wird am Richtigen gearbeitet? Wird dies auch richtig getan stimmt das Verhältnis von Aufwand und Nutzen?

Benchmarking kann in diesem Prozess eine wichtige Orientierungshilfe bieten. Allein die Tatsache, dass Benchmarking keine theoretischen Antworten auf Fragen liefert, sondern praxiserprobte Ansätze aufzeigt, kann helfen, interne Widerstände zu überwinden, respektive die Umsetzung zu beschleunigen. Benchmarking hilft dabei, sowohl bei den grundlegenden Überlegungen, was angegangen werden soll, wie auch bei der Frage nach dem »WIE«! Außerdem kann es bereits während der Transformation und auch zu späteren Zeitpunkten wichtige Anhaltspunkte bezüglich der Motivation für die kontinuierliche Verbesserung von bestehenden Abläufen liefern.

Entscheidend ist dabei, die gesehenen und erfahrenen Ansätze immer mit den eigenen unternehmensspezifischen Besonderheiten abzugleichen, um zu einem tragfähigen Ansatz zu kommen. Somit erübrigt sich auch die häufig gestellte Frage, ob man mit Benchmarking überhaupt wettbewerbsfähig sein könne, da man ja nur bereits Existierendes kopiere. Der implementierte Ansatz wird richtig verstanden immer eine Adaption sein, den es in dieser Kombination auch in den Successful Practice-Unternehmen nicht geben wird.

Mit Benchmarking lässt sich eine Win-Win-Situation erreichen. In der Regel erweist es sich aber als zwingend, die Initialschritte beim Benchmarking von neutralen Institutionen begleiten zu lassen. Als ein besonders wirksames Mittel hat sich die Methode des Konsortialbenchmarking erwiesen. Dabei treten mehrere Unternehmen mit ähnlicher Fragestellung als Konsortium auf. Im Konsortium selber findet aber weder ein Vergleich statt, noch werden Betriebsinterna diskutiert. Das Konsortium fungiert vor allem als Steuergremium für den Auswahlprozess der eigentlichen Vergleichsunternehmen und definiert die zu beantwortenden Fragen. Es bleibt aber der Führung jedes einzelnen Unternehmens überlassen, aus den Benchmarking-Resultaten die jeweils unternehmensspezifischen Konsequenzen abzuleiten, um danach die notwendigen Schritte für Verbesserungen einzuleiten.

Kurze Einführung zum Benchmarking
Benchmarking ist einer der effektivsten Wege, rasch externes Wissen in das eigene Unternehmen zu transferieren. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation und die Implementierung von erfolgreichen Praktiken Successful Practices. Der im Benchmarking häufig verwendete Begriff »Best Practice« wäre nur dann korrekt, wenn ein Benchmarking eine vollständige, weltweite Analyse beinhaltet. Außerdem ist jede Praktik immer nur unter bestimmten Bedingungen »Best«, deshalb ist es auch zentral, diese Bedingungen im Rahmen des Benchmarking zu verstehen und mit den eigenen zu vergleichen. Der Anspruch von Benchmarking besteht also nicht darin, ausschließlich die besten Praktiken zu finden, sondern vor allem erfolgreiche. Es gilt allerdings, die Kriterien für den Erfolgsnachweis im Vorfeld exakt zu definieren. Dabei kann eine in Bezug auf die gebenchmarkten Unternehmen interne oder externe Zieldefinition vorgenommen werden.

Das Projektteam betrachtet eine identifizierte Praktik dann als erfolgreich, wenn

mit Hilfe dieser Praktik eine vom Projektteam erstellte Liste von Zielen erreicht werden kann externe Definition, oder
mit Hilfe der Praktik das eigene Unternehmen seine angestrebten Ziele erreichen kann interne Definition.

In der Praxis wird die interne Zieldefinition vorgezogen. Das Projektteam achtet bei der Auswahl der Benchmarking-Partner darauf, dass die Ziele der gebenchmarkten Unternehmen mit den eigenen korrelieren. Führt das eigene Unternehmen beispielsweise ein Benchmarking zur Reduktion der Time-to-Market im Innovationsprozess durch, werden Benchmarking-Partner ausgewählt, die eine substanzielle Verbesserung der Time-to-Market erzielt haben.

Konsortial- oder Individualbenchmarking? In einem Konsortialbenchmarking-Projekt bilden mehrere Unternehmen zusammen ein Konsortium und führen ein Benchmarking-Projekt gemeinsam durch. Es geht wie erwähnt nicht darum, sich gegenseitig, sondern mit Drittunternehmen zu benchmarken. Der Vorteil liegt einerseits bei der Aufteilung der Kosten und andererseits bei der zusätzlichen Tiefe der Diskussion entlang des zu untersuchenden Prozesses. Dementsprechend gilt es aber auch, die Bedürfnisse und Fragestellungen des Konsortiums so zu managen, dass keine allzu großen Konflikte entstehen, sprich: die Bedürfnisse und Fragestellungen der einzelnen Unternehmen aufeinander abzustimmen. In einem Individualbenchmarking-Projekt kann dagegen vollständig auf die Bedürfnisse allein eines Unternehmens eingegangen werden.

Ob Individual- oder Konsortialbenchmarking, die angewandten Schritte unterscheiden sich oft nur im Detaillierungsgrad und in den Bezeichnungen. Die Zielsetzung bleibt gleich, nämlich Successful Practices zu identifizieren, zu verstehen, auf die eigene Situation anzupassen und schließlich zu implementieren.

Successful Practices existieren auf verschiedenen Betrachtungsebenen und treten in folgenden Formen auf:

- Konzepte z.B. Innovationsprozess
- Methoden und Instrumente z.B. Lieferantenbewertung
- Detailprozesse z.B. Ablauf einer Design-Review

Auf der oberen Betrachtungsebene werden ganze Konzepte in Frage gestellt. Es geht also darum, die »richtigen Dinge zu tun«. Auf der unteren Betrachtungsebene der Detailprozesse wird der Prozess an sich nicht mehr in Frage gestellt. Hier geht es vielmehr darum, die »Dinge richtig zu tun« also die Prozesseffizienz zu verbessern.

Ein häufiger Fehler beim Benchmarking besteht darin, eben diese Betrachtungsebene im Vorfeld nicht klar zu definieren. Erfahrungen zeigen, dass sich ein Benchmarking auf Konzeptebene kaum mit einem auf Detailprozessebene kombinieren lässt. Nicht zuletzt sind die benötigten Ansprechpartner seitens des Benchmarking-Partners zu verschieden. Des Weiteren unterscheidet sich die Methode zur Identifikation geeigneter Benchmarking-Partner je nach Betrachtungsebene. Diesem Umstand sollte bei der Projektdefinition Rechnung getragen werden. Für unerfahrene Benchmarker ist die Versuchung sehr groß, beide Ansätze gleichzeitig kombinieren zu wollen.

Überwindung der Unternehmensgrenzen In der Regel machen Branchen- oder Wettbewerbsanalysen an Unternehmensgrenzen halt und beschränken sich auf die Verwendung von öffentlich zugänglichen Informationen. Selbstverständlich werden auch in einem Benchmarking-Projekt öffentlich verfügbare Informationen gesammelt und analysiert. Allerdings geben diese Informationen lediglich eine Beschreibung des »WAS«, das heißt der Produkte, Preise oder Entwicklungen eines Unternehmens.

Viel interessanter sind aber die Konzepte und Prozesse, die hinter den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens stehen. Das Ziel von Benchmarking ist es, gerade diese Informationen über das »WIE« Wie wird es gemacht? und das »WARUM« Warum wird es so gemacht? zu identifizieren und letztlich für das eigene Unternehmen zu verwenden.

Die Fragen, die mit den Benchmarking-Partnern diskutiert werden, decken Hintergründe auf:

[Die Leseprobe endet hier]