Strategische Frühaufklärung Bei General Electric: Von der Fähigkeit alle Mitarbeiter zu Mobilisieren um Umbrüche im Unternehmensumfeld erfolgreich zu managen

Seit einer Studie des Mineralölkonzerns Royal Dutch/Shell ist bekannt, dass selbst große und erfolgreiche Unternehmen nicht unsterblich sind. Umbrüche in deren Umfeld können dazu führen, das die Umsätze erodieren und schnell neue Geschäftsfelder identifiziert und entwickelt werden müssen, um den Bankrott oder die Übernahme durch einen Konkurrenten zu vermeiden. Die Fähigkeiten, die einem Unternehmen erlauben sich an ein verändertes Umfeld anzupassen werden auch als „Dynamic Capabilities“ bezeichnet. Die Fähigkeiten die Veränderungen frühzeitig zu erkennen und darauf mit geeig-neten Maßnahmen zu reagieren, wird unter dem Begriff „Strategische Frühaufklärung“ (SF) diskutiert. Die Forschung zur Strategischen Frühaufklärung folgte in der Vergangenheit zumeist einer Prozesslogik.

Man ging davon aus, dass spezialisierte Organisationseinheiten mit besonderen Methoden (z.B. Szenarioanalyse oder Trendextrapolation) schrittweise Daten sammeln, diese interpretieren und aus der Interpretation Handlungsbedarf ableiten, um in nachgelagerten Prozessen (z.B. im Innovationsprozess oder im Strategieprozess) Maßnahmen auszulösen. In diesem Beitrag erweitern wir das Verständnis der SF auf alle Fähigkeiten und Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf gerichtet sind Umbrüche zu erkennen und auf diese zu reagieren. Aufbauend auf 18 Fallstudien und über 100 Interviews diskutieren wir am Beispiel der Fallstudie von General Electric (GE) wie die Fähigkeit auf Umbrüche zu reagieren auch ohne dedizierte Prozesse entwickelt werden kann. Hierbei identifizieren wir drei zentrale Mechanismen aus denen sich diese Fähigkeit bei GE zusammensetzt: (1) Die Förderung des Blicks nach außen und der Eigeninitiative bei allen Mitarbeitern, (2) die Etablierung einer Unternehmenskultur, die interne Kommunikation und Kooperation über vertikale und horizontale Grenzen der Organisation fördert und fordert und (3) Vorstandsinitiativen, die Ideen der Mitarbeiter aufgreifen, fördern und bis zu neuen Geschäftsfeldern ausbauen können.