Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf das Führungsverständnis?

1.  Eine möglichst hierarchiefreie Führungskultur

2.  Die Verlagerung der Entscheidungsprozesse auf die Teams

3.  Hohe Rollen- und Aufgabenflexibilität

4.  In sehr hoher SELBSTFÜHRUNG agieren

5.  Anstelle von hierarchischer Führungsmacht tritt das dialogische Aushandeln von Führungsbeziehungen in den Vordergrund

6.  Dynamische Führungsrollen

7.  Kommunikation auf der Metaebene

Die Digitalisierung erfordert eine neue, schnell anpassungsfähige Unternehmenskultur. Der Mangel an Planbarkeit erfordert neue Management-Systeme, wie zum Beispiel agile Konzepte oder der Ansatz von „Effectuation“. Besonders in technikorientierten oder datengetriebenen Unternehmen fehlt es aber oft an Managern, die sowohl fachlich fit sind und gleichzeitig über Führungsqualitäten verfügen.

Führungskräfte müssen große Komplexität bewältigen und gleichzeitig noch Zeit für ihre Mitarbeiter finden. Wer als Führungskraft heute erfolgreich sein will, braucht eine exzellente Selbstorganisation und den direkten Kontakt zu seinen Mitarbeitern – also nicht nur über Twitter oder E-Mail.

Wirkungsvolle Führung findet statt in motivierenden Mitarbeitergesprächen. Die digitalisierte Welt verführt uns, per Intranet, Mail oder Messenger nur auf der Sachebene zu kommunizieren. Doch das greift zu kurz. Menschen sind soziale Wesen – daran wird auch die Digitalisierung nichts ändern. Wir alle brauchen emotionale Ernährung – das Gefühl von Wertschätzung und Zugehörigkeit. Aus psychologischer und neurowissenschaftlicher Sicht ist digitale Kommunikation leider nur emotionales Junk-Food. 

Die Digitalisierung bedingt generell leichter verfügbare Informationen und eröffnet Kontakte lateral, quer zu fachlichen und hierarchischen Verfasstheiten. Daher gilt es für ein angemessenes Führungsvertändnis stärker noch als bisher, gemeinsame Orientierungen zu geben, Spielregeln zu vereinbaren und über Ziele zu führen. Neben dem früher möglichen hierarchischen Durchgriff ist daher mehr "Laterales Führen" gefordert.

"Laterales Führen" (von lateinisch: latus = die Seite, die Flanke ) ist ein praxiserprobtes Vorgehen, um nach allen Seiten ( z.B. Kollegen, Kunden, Vorgesetzte, Teammitglieder, Projektmitarbeitende aus eigenen und fremden Unternehmen, virtuelle Teams,....) effizient und wertschätzend zu führen. Diese Fähigkeit "lateral" zu führen, ohne formale Führungskompetenz zu haben, ist insbesondere bei Teams, abteilungs- und firmenübergreifenden Gruppen oder auch virtuellen Projekten entscheidend.
"Laterales Führen" beruht auf drei Ansätzen:
* Perspektiven und Sichtweisen der Beteiligten bewusst verändern,
* Macht und Einfluss als entscheidend erkennen und fair einspielen,
* Vertrauen bei allen aufbauen und im System belastungsfähig sichern.
"Laterales Führen" kann man lernen und üben, am besten in Kooperation mit anderen Führungs-Verantwortlichen mittels kollegialer Beratung.

Die Aufgaben einer Führungskraft werden sich durch die Digitalisierung nicht verändern: 1) Für Ziele sorgen, 2) Entscheiden, 3) Organisieren, 4) Kontrollieren und 5) Menschen fördern. Da sich durch die Digitalisierung aber die Rahmenbedingungen in einem bisher nicht gekannten Tempo verändern, ist es umso wichtiger, den Menschen Halt und Orientierung zu geben. Dabei spielen Grundsätze wie die Fokussierung auf Weniges, positives Denken und Vertrauen eine wichtige Rolle. ?

1) Für Ziele sorgen?

Das Unternehmensziel muss in kleine Puzzlestücke zerlegt werden, um den Mitarbeitern einen sinnerfüllenden Beitrag zum Ganzen als Ziel zu geben. Das Unternehmensziel ist eine Beschreibung, welchen Kundennutzen das Unternehmens in der Zukunft stiften kann (Geschäftsmodelle, Produkte, Zugangskanäle, Median) und wie die Organisation darauf ausgerichtet werden muss (unter anderem Vernetzung von Unternehmensbereichen). Bei der Formulierung des Unternehmensziels kommt es darauf an, schöpferische Phantasien für die Möglichkeiten der Digitalisierung in der gesamten Wertschöpfungskette zu entwickeln.?

2) Entscheiden?

Die gesamte Wertschöpfungskette und die Wechselwirkungen untereinander lösen das Silodenken einzelner prozessbeteiligter Einheiten ab. Daher müssen Führungskräfte die Gesamtzusammenhänge verstehen. Die Entscheidungskompetenz wird dichter an den Prozess zu den Mitarbeitern verlagert. Führungskräfte definieren den Rahmen und schenken Vertrauen. ?

3) Organisieren?

Digitalisierung kann nicht organisatorisch verordnet werden durch Projekte oder Beauftragte. Eine starre Einbindung in die Organisationsstruktur hemmt die Agilität und Anpassungsfähigkeit. Die Menschen im Unternehmen werden prozessübergreifend arbeiten. Dazu sind das Teilen eigener Informationen, damit verbunden die Aufgabe von Wissensvorteilen und die Anpassungsfährigkeit innerhalb der Organisation erforderlich. Solche Maßnahmen lösen oft Ängste um Reputation und Status aus. Diese müssen durch die Führungskräfte erkannt und aktiv moderiert werden. Das betrifft selbstverständlich auch Führungskräfte selbst. Diese Menschen haben die Chance, als gute Beispiele voranzugehen. ?

4) Kontrollieren?

Die Komplexität der Prozesse und der Wechselwirkungen macht eine Kontrolle an einer Stelle schwierig. Ebenso wie die Verlagerung von Entscheidungen zu den prozessbeteiligten Menschen werden auch die Kontrollen dorthin verlagert werden müssen. Die Führungskraft kontrolliert weniger die Ergebnisse der Arbeit, sondern die Leistungsfähigkeit und Beziehungen der ihr anvertrauten Mitarbeiter. Gegenseitiges Vertrauen ist hierfür die entscheidende Grundlage. ?

5) Menschen fördern?

Um mit dem rasanten Tempo von Veränderung und Innovation mithalten zu können, ist die permanente Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter erforderlich. Das umfasst fachliche und persönliche Kompetenzen wie Veränderungsbereitschaft und Lernwille, zu denen eine gewisse Müdigkeit einsetzen kann. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu unterstützen und müssen daher angemessene Möglichkeiten und Anreize dafür schaffen, inkl. einer Gesundheitsförderung.?

Aus strategischer-technischer Sicht ermöglichen sich disruptive Produktentwickung und mögliche Ressourcenoptimierung - kurz Substitution durch Maschinen und Technik. Das ist m. E. aber zu kurz gesprungen. Da die Führung der Menschen in eine neue Dimension vordringt. Als Stichworte seien nur Agilität, New Work und Selbstorganisation im kollegial geführten Unternehmen erwähnt.

Interessant an Ihrer Frage ist zunächst einmal, dass Sie von einem konkreten Führungsverständnis aufseiten des Betroffenen ausgehen. Viele Antworten auf eine Frage danach wären vermutlich ziemlich akademisch (angelesen) oder "seicht". Die meisten Menschen gehen an ihre Führungsaufgabe einfach nach "bestem Wissen und Gewissen" und mit ihren ganz persönlichen Wertvorstellungen heran.

Vielleicht besteht der größte Einfluss der Digitalisierung auf das Führungsverständnis derzeit daher in einer weiteren Verunsicherung der Führungsverantwortlichen. Statt sich auf den zeitlosen Kern der Führungsaufgabe zu konzentrieren, versuchen sie angestrengt, bloß keine wichtige Änderung (Mode?) zu verpassen.

Ein zunehmendes Risiko, der Illusion zu erliegen, zwischenmenschliche Gesetze könnten an Bedeutung verlieren. „Klein starten, stetig wachsen, nicht alles planen.“ Diese Devise ist eine heftige Portion Realismus für manch einen ehrgeizigen Manager.

Führung kann sich zukünftig nicht mehr wie bisher auf Aspekte wie das breitere Wissen, eine größere Expertise oder einfach nur Seniorität berufen. Denn die Digitalisierung, beziehungsweise die Art, wie sie häufig implementiert wird – nämlich über einen Chief Digital Officer (CDO) – führt zu Verwerfungen in der Machtstruktur und tangiert damit die traditionellen Führungsleitbilder.

Gerade diejenigen, die die Digitalisierung vorantreiben sollen, stellen, ob sie wollen oder nicht, einen Filter für die Daten dar, die in das Unternehmen gelangen. Durch die Weiterverarbeitung und damit Reduktion der Daten zwecks Analyse und Entscheidungsfindung bildet sich ein zusätzlicher Filter heraus. 

Bei beiden werden Informationen ausgeblendet, die einen Einfluss auf die Wahrnehmung des Unternehmens für seine Umwelt haben. Damit findet über die Auswahl an Daten und Informationen eine Machtverschiebung hin zum CDO statt, der damit zum Herren der Information wird und Unternehmen bei falscher Auswahl auch blind machen kann. Damit muss sich die Führung auseinandersetzen und ihre Legitimität neu konzipieren.

Lesen Sie auch weiter hier in der 3teiligen Blog-Serie "Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?"