Vertriebsleitung im B2B heißt meist nur Management von Zahlen; Leadership meist Fehlanzeige.

Durch mehrere Projekte im B2B Vertrieb in einem „Commodity Market” (= Allerweltsprodukte mit kaum Unterscheidungsmerkmalen), wo ich als Business Coach tätig war, wächst in mir die Hypothese, dass es da zu viel Management und viel zu wenig Leadership in den Organisationen gibt. Das liegt aber nicht an den einzelnen Personen sondern viel mehr am System – meine ich. 

Die Zielsetzung der konkreten Projekte war, die Vertriebsorganisation zu unterstützen „neue Wege“ im Vertrieb zu finden, da die „alten Wege“ wenig gut funktionieren. Die Probleme zeigen sich nicht in massiven Umsatzeinbrüchen, sondern eher in einem stetigen und langsamen Prozess.

„Neue Wege“ gehen ist aus meiner Sicht ein großes „Change-Projekt“ und dies betrifft nicht nur den Vertrieb, sondern hat mit der ganzen Organisation zu tun. Das lässt sich nicht mit einem Training und individuellen Coachings erledigen oder delegieren. Klar sind Trainingsangebote, die schnellen Erfolg – allerdings zu einer substanziellen Frage – versprechen, sehr verführerisch. Woher nimmt der Berater diese Sicherheit? Aus der Unternehmensberatung kommend mit Benchmark-Wissen? Das ist auch wenig hilfreich, da “alt”. Eigentlich kann ein Berater in so einer Frage nur Sicherheit in Bezug zu einem Prozess haben, der die Organisation unterstützt, inhaltliche Antworten zu finden.

“Neue Wege” gehen, muss von der Organisation getragen und gefördert werden. Allerdings wurde dies in den Projekten leider nicht von allen Organisationen so gesehen. Organisationen sind auf Effizienz getrimmt, d.h. die Strukturen und Prozesse unterstützen die “alten Wege”. Abweichungen von “alten Wegen” werden in der Regel nicht gerne gesehen. D.h. es gibt keine organisatorische Unterstützung für “neue Wege” – im Gegenteil: es zeigt sich dann die Immunabwehr der Organisation. Daher braucht es einen auch einen “Change Prozess” der von der Geschäftsführung getragen wird.

In einem „Commodity Market“ wird es immer schwieriger neue Kunden für sich zu gewinnen, bzw. auch neue strategische Projekte (Cross- und Upselling) bei Bestandskunden zu initiieren. Die Kunden haben schon alle Lieferanten und wissen sicherlich auch, wer sie sonst beliefern könnte. In der Tat geht es auch um die wichtige Frage, ob das eigene Unternehmen als Lieferant (die nur über Kosten wirken) oder als Partner (steigert Wertschöpfung) bewertet wird. Die Vertriebsorganisationen wollen und können nicht die billigsten Lieferanten sein, sondern wollen als Partner wahrgenommen werden. Damit zeigen sie, dass sie die Wertschöpfung, bzw. Produktivität der „Wunschkunden“ steigern, um so höhere Verkaufserlöse realisieren zu können.

Wenn es schwierig im Markt wirkt, steigt jedoch die Tendenz mehr von den Dingen zu machen, die bisher schon keine gewünschten Ergebnisse brachten. Es wird im Management versucht lauter und mehr, zu steuern sowie zu kontrollieren. Es werden die Lösungen aktiviert, die im Erfahrungswissen der Organisation vorhanden sind, wie z.B. externe Kampagnen fahren, mehr Kaltakquise Anrufe, mehr Besuchstermine und intensive Trainings zum Verkauf. Später wird dann nach neuen Vertriebsmitarbeitern oder der Vertriebsleitung gerufen.

So wird meist mehr in das klassische Management und in der Re-Inszenierung in der Vergangenheit bewährter Lösungsstrategien investiert. Was ist mit Management in dem Sinne gemeint? Management beschäftigt sich hauptsächlich mit KPIs (Key Performance Indikatoren), konkreter Zielerreichung und der Optimierung des Bestehenden. Dieses Management ist im Denken und Handeln eher vergangenheitsorientiert. Doch durch die „konkreten Maßnahmen und korrespondierende Zahlen“ verspricht dieses Management Sicherheit.

Wenn in einer Vertriebsorganisation im B2B Bereich der Markt eng ist und die folgenden Fragen zwischen Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Vertriebsmitarbeitern und externen Partnern dominieren, dann gibt es wenig Raum für neue Wege. Die Fragen lauten sinngemäß:

• Wann kommt es?
• Wie viel?
• Wann das Nächste?

Niklas Luhmann (https://de.wikipedia.org/wiki/Niklas_Luhmann) meint sinngemäß, dass nur das in der Kommunikation enthalten ist, was auch da ist. Die Inhalte von Trainings und Coachings können dann kurzfristig in der Kommunikation sein. Dann stellt sich die Frage ob es Raum und Multiplikatoren für diese Themen finden. Gibt es das nicht, dann findet das Thema nicht mehr statt. Dann kann man daraus den Schluss ziehen, dass die Coaches nicht gut genug waren, oder die Vertriebsmitarbeiter, die falschen Mitarbeiter sind, oder der Markt schuld ist, oder …

Stattdessen geht es aus meiner Sicht darum, dass Geschäftsführung, Vertriebsleitung und Mitarbeiter erkennen, dass sie für die Situation keine bewährte Lösungsstrategie haben und sie demzufolge ihre „Komfortzone“ gezielt erweitern müssen. Das ist aber ein schwieriges Vorhaben, da wir selten und unter Druck meist noch weniger in der Lage sind zu reflektieren. Meist glauben auch Manager für alles eine Antwort haben zu müssen und setzen sich so selbst unter Druck. Es gilt auch zu durchleuchten, ob ein typischer „Top down“ Ansatz in der Führung und Organisation noch sinnvoll und zeitgemäß ist.

Ein helfender und schwieriger Gedanke kann sein: „Ich weiß, dass es so wie es läuft, nicht wirklich funktioniert. Ich weiß nicht, wie wir es machen können, damit es besser läuft. Ich weiß, aber wie wir es Schritt für Schritt rausfinden können.“ Leadership erfordert Mut.

Sehen, was ist? Das eigene Geschäftsmodell und Unternehmens-Mission im Kontext der Markterfahrungen mit den Beteiligten kritisch durchdenken. Schlussfolgerungen ziehen, „Prototypen“ designen (z.B. mit Design Thinking – Sicherheit im Prozess schaffen) um „neue Wege“ zu erkunden und daraus zu lernen.

• Wofür stehen wir?
• Wer ist unser Kunde?
• Welchen Nutzen stiften wir unseren Kunden wirklich?
• Wie schaffen wir Strukturen und Prozesse um „besser“ intern zusammenzuarbeiten und unser Potenzial auf den Weg zu bringen?
  (Bleiben wir bei „Command & control“, d.h. top down managen, brauchen wir zwei Betriebssysteme wie Guy Hamel und John P. Kotter vorschlagen: eins für Standard-Business und eins für „Innovation“ oder passt für uns eher Selbstmanagement wie z.B. die Soziokratie oder Holacracy – beide Varianten sind TOP bei „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux?)

Dies sollte ein iterativer Prozess mit allen Beteiligten sein. Das sollte auch zu anderen Fragestellungen in der Kommunikation führen. Der Mentor für so ein Vorhaben kann der Vertriebsleiter und/oder die Geschäftsführung sein. Dazu braucht es Leadership und im besten Falle, werden diese Haltung, Denk- und Verhaltensweisen in der Organisation gezielt gefördert.

Was ist Leadership? (Aus „Leadership – mehr als Management“ von H. Hinterguber und H. Krauthammer aus dem Spinger Verlag)

1. „Wer führen will, muss ein Visionär sein: Er muss überzeugen und dienen, er muss den Siegeswillen anspornen, indem er Sinn vermittelt und eine Richtung angibt.
2. Er muss ein Vorbild sein; wirksam kommunizieren und in positivem Sinne Mitarbeiter in Bewegung setzen kann nur, wer selbst ein Beispiel gibt. Er muss Engagement zeigen, Mut beweisen, Energien freisetzen sowie Talente und Innovationen fördern.
3. Er muss den Unternehmenswert nachhaltig steigern und somit Wohlstand für alle strategischen Partner schaffen.“

Die Vertriebsorganisationen, die wissen, dass „neue Wege“ gehen, im ersten Schritt immer Experimente sind, haben auch Räume in ihrer Organisation geschaffen, um gezielt aus den Erfahrungen zu lernen.

Experimente machen, heißt auch den Mitarbeitern Sicherheit in der Unsicherheit zu geben. Das ist aus meiner Erfahrung ein sehr wichtiger Punkt. Ein Vertriebsmitarbeiter, der bei jedem Kundenbesuch eher unbewusst und sorgenvoll denkt: „Was bringt mir der Kunde kurzfristig? Wann bekomme ich den Deal?“ wird nicht wirklich da sein und daher nicht überzeugend interessiert wirken.

Diese Organisationen, die sich dazu Räume geben, werden im Laufe der Zeit klüger und schneller am Markt, da sie mehr Lösungsoptionen entwickelt haben. Im Arbeitgeberbewertungsportal „kununu“ haben diese sehr hohe positive Werte und so sind diese Organisationen auch sehr attraktiv für Talente.

Leadership heisst auch die Stärken der Menschen gezielt fördern. Leadership heisst auch zu wissen, welche Persönlichkeitsmerkmale Erfolg versprechen und wie diese in Szene gesetzt werden können. Welche Persönlichkeitsmerkmale von Vertriebsmitarbeitern und -leitung wichtig sind lesen Sie hier, wenn Sie mögen. 

Fragen an die Leser:

• Wie wäre es für Sie mehr „Leadership“ in der Organisation zu haben?
• Wie könnten Sie das, vielleicht mit kleinen Schritten, mit auf den Weg bringen?

Mehr zu neuen Wegen und Querdenken finden Sie hier: https://schlachte.wordpress.com/2015/06/29/organisationen-sind-fur-neue-ideen-gewohnlich-nicht-gemacht/

Mehr zu unternehmerisch mitdenken und handeln:
https://schlachte.wordpress.com/2014/12/15/vergesst-unternehmerisch-mitdenken-wenn-ihr-nicht-gekillt-werden-wollt/

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