Welcher Führungsstil ist der richtige? Erfolgreiche Chefs führen variabel

Die Frage nach dem «richtigen» Führungsstil gehört zu den meistdiskutierten in der Managementliteratur. Die Antworten darauf ändern sich schnell: Mal war der kooperative, mal der coachende Stil angesagt. Zurzeit steht Vertrauen als Führungsmaxime ganz oben. Dabei ist schon die Frage nach dem einzig richtigen Führungsverhalten falsch. Denn welcher Stil wirklich wirksam ist, hängt von der Unternehmenslage, den Arbeitsbedingungen und den Mitarbeitern ab.

In einer Studie, die das Führungsverhalten von rund 4000 Managern weltweit analysiert hat, haben sich sechs verschiedene, ähnlich bereits bekannte Führungsstile herauskristallisiert:
Der autoritäre Stil basiert, grob gesagt, auf Befehl und Gehorsam. Die autoritative Führung schwört die Mitarbeiter auf eine Vision ein, der sie dann bereitwillig und freudig folgen.
Affiliative Führer managen mit emotionalen Bindungen. Demokratisch führen Sie, indem Sie Ihre Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligen. Leistungsbetonte Chefs verlangen von ihren Mitarbeitern vor allem beste Ergebnisse. Der Manager als Coach trainiert seine Mannschaft für aktuelle und zukünftige Aufgaben.

Keiner dieser Stile ist an sich richtig oder falsch, gut oder schlecht – auch wenn uns der eine sympathischer als der andere ist. Jeder ist mit seinen positiven und negativen Auswirkungen unter bestimmten Umständen angemessen. Erfolgreiche Vorgesetzte verstehen es deshalb, ihren Stil zu variieren und anzupassen; eine Fähigkeit, die nur wenige Menschen beherrschen. Der autoritäre Stil ist in Krisenzeiten oder Situationen angemessen, in denen es auf schnelles und präzises Handeln ankommt. Er gilt auch als bewährtes Instrument im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern; wobei vorher zu überprüfen wäre, warum sie überhaupt schwierig sind. Die Auswirkungen auf das Betriebsklima sind jedoch eher negativ. Autoritatives Führungsverhalten ist am ehesten universell einsetzbar. Mit seiner sinnstiftenden Motivationsmethode aktiviert es in vielen Situationen das Engagement der Mitarbeiter und schlägt sich sehr positiv im Betriebsklima nieder. Wenn Organisationen im Wandel begriffen sind oder eine klare Richtung benötigen, entfaltet diese Art des Führens seine volle Wirkung. Menschen, die unter schwierigen und belastenden Bedingungen arbeiten, lassen sich besonders gut durch affiliative Vorgesetzte zu hohen Leistungen anspornen. Affiliatives Führungshandeln ist auch eine erprobte Methode, um gegen ein schlechtes Betriebsklima vorzugehen.

Wissens- und Kreativarbeiter lassen sich mit bevormundenden Führungsstilen kaum steuern. Sie wollen sich in demokratisch geführten Organisationen engagieren und am Führungsprozess teilhaben.
Leistungsorientierte Führungspersönlichkeiten sind ideal, um mit hoch motivierten Mitarbeitern und Teams schnelle und überzeugende Ergebnisse zu erzielen. Setzten sie die Standards allerdings zu hoch, schlägt sich dieser Stil negativ auf das Betriebsklima nieder. Coachende Manager sind optimale Vorgesetzte, wenn Mitarbeiter ihre Leistungen zu steigern oder ihr Schwächen-Stärken-Profil zu optimieren haben.
Interessant sind übrigens die Parallelen zur Pädagogik: Auch dort gilt der autoritative, fordernde und fördernde Erziehungsstil als der erfolgreichste.

Viele Führungskräfte beherrschen nur einen einzigen Stil und sehen diesen als quasi unveränderliches Merkmal ihres Charakters an. Deshalb gibt es nur wenige langfristig erfolgreiche Führungspersönlichkeiten: Ihr Stil läst sie unter bestimmten Umständen reüssieren, ändern sich diese jedoch, scheitern sie. Ein illustratives Beispiel dafür liefern die Karrieren von Fußballtrainern: Nur selten gelingt es einem erfolgreich als Retter vor dem Abstieg engagierten Trainer, seine Mannschaft auch langfristig auf der Siegspur zu halten. Oft bleibt er für seine gesamte Karriere der meistens autoritär führende Spezialist für den kurzfristigen Klassenerhalt.
Der Führungsstil und die Fähigkeit, ihn zu variieren, hängt nicht von unveränderlichen Persönlichkeits- oder Charaktermerkmalen ab, sondern vom Maß an emotionaler Intelligenz, das ein Chef besitzt.