Critical Chain Projektmanagement

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Critical Chain Projektmanagement

Definition Critical Chain Projektmanagement

Critical-Chain Projektmanagement (CCPM) ist ein, auf Erkenntnissen der Systemtechnik basierender, Satz von Projektmanagementmethoden mit dem Ziel den Projektfluss zu verbessern.

Critical-Chain erweitert das klassische Projektmanagement um die zwei Steuerungselemente (a) Vermeidung von schädlichem Multitasking durch effektive Begrenzung der Arbeitsmenge und Staffelung der Projekte am Engpass (b) Sicherstellung der Termintreue durch Zusammenfassung der Puffer am Projekteende sowie die operative Steuerung der Ressourcen über Fortschritt zu Pufferverbrauch.

Durch diese ergänzenden Steuerungen werden Kapazitätsreserven frei, negatives Multitasking verschwindet, Risiken werden durch Projektpuffer und im Portfolio aufgefangen, der organisatorische Aufwand in der Projekt- und Portfoliosteuerung sinkt, die synchrone Verfügbarkeit der Ressourcen steigt und zu guter Letzt werden Verfrühungen nutzbar.

Durch die zentrale Visualisierung von Fortschritt zu Pufferverbrauch kommt es zu einer Fokussierung des gesamten Unternehmens auf die Verbesserung des Projektflusses – es wird ein operativ wirksamer und kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gesetzt. Critical Chain wirkt hierbei wie ein Katalysator, der alle anderen Anstrengungen (klassisches und agiles Projektmanagement, Lean Management, 6 Sigma, u.a.) verstärkt. Die Mitarbeiter erleben ihre Arbeit als planbar, konzentriert und produktiv was sich im Folgenden positiv auf Motivation, Qualität und Innovation auswirkt.

Durch die Einführung von Critical Chain steigt typischerweise die Zuverlässigkeit auf über 95 %, die Durchlaufzeiten der Projekte verkürzen sich um mehr als 25 % und in Folge steigt der Projektdurchsatz signifikant.

  • Dipl.-Ing. Wolfram Müller

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Dipl.-Ing. Wolfram Müller

Dipl.-Ing. Wolfram Müller, Geschäftsführer

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76228 Karlsruhe

Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Ziele im „Critical Chain Management“

"Das Ziel von Critical Chain ist es, die durch ungeschickte Managementregeln im System versteckten Zeit- und Aufwandsreserven zu heben. Dies wird erreicht in dem das Top-Management ein einfaches schnelles Werkzeug erhält um realistische Termine zu finden und Entscheidungen zu treffen. Hierdurch wird der Work-In-Progress sicher begrenzt und Termine fixiert, die mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch gehalten werden. Man bedient sich hierzu einer Erkenntnis der Systemtheorie oder Fertigungssteuerung, dass es immer nur ein Engpass gibt. Wenn man die Projekte am diesem Engpass ausrichtet, können strategische Entscheidungen einfach, schnell und sicher getroffen werden. Um die so gefunden Termine abzusichern werden im Folgenden die Pufferzeiten aus den Arbeitspaketen an das Projektende oder vor den Integrationspunkt zusammengezogen. Hierdurch erhält man eine echte operative Projekteampel - den Fortschritt gegenüber dem Pufferverbrauch. Wenn immer das Projekt mit dem schlechtesten Fortschritt zu Pufferverbrauch alle Aufmerksamkeit und auch Ressourcen erhält können die zuvor am Engpass gefundenen Termine sicher eingehalten werden - hiermit wird die operative Priorität für jeden erkennbar festgelegt. Diese zwei Maßnahmen führen dazu, dass die Zuverlässigkeit deutlich steigt, die Projektlaufzeit verkürzt und der Durchsatz erhöht wird. "

Was muss Ihrer Meinung nach bei der Einführung von „Critical Chain Management“ beachtet werden?

"Was muss Ihrer Meinung nach bei der Einführung von „Critical Chain Management“ beachtet werden? Critical Chain ist ein zwar sehr einfacher Ansatz und ergänzt das bestehende Projektmanagement an nur zwei, den zuerst genannten, zentralen Stellen. Die Beste Wirkung erzielt man daher im Multiprojektmanagement, also wenn ein ganzer Bereich oder ein ganzes Unternehmen gleichzeitig umgestellt wird. Pilotprojekte oder Teileinführungen entfalten nur eine geringe Wirkung. Um die Ergebnisse von Critical Chain schnell und sicher zu erzielen ist daher ein möglichst großer Bereich zu wählen. Darüber hinaus adressiert Critical Chain vor allem "ungeschickte Managementregeln" z.B. "Mit mehr Druck wird mehr fertig.", "Früher Start erhöht die Wahrscheinlichkeit dass das Projekt pünktlich fertig wird." oder "Ein guter Mitarbeiter liefert sein Arbeitspaket immer pünktlich." Vor einer Critical Chain Einführung ist es daher notwendig, dass diese Regeln in ihrer negativen Wirkung verstanden sind und welche neuen Regeln stattdessen zu Einsatz kommen sollen. "

Was sind Ihrer Meinung nach die kritischen Erfolgsfaktoren beim „Critical Chain Management“?

"Das Top-Management muss verstehen, warum die alten Managementregeln solche schlechten Ergebnisse liefern und welche neuen Regeln stattdessen sinnvoll sind. Damit die Mitarbeiter dies glauben und um einen Anfangserfolg zu erzeugen, muss der Work-In-Progress Initial auf ein sinnvolles Maß reduziert werden. Wenn diese beiden Schritte glaubhaft durchgeführt wurden ist der Erfolg von Critical Chain gesichert. "

Wolfram Müller

DE, Heppenheim

Geschäftsführer

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