Unternehmen in einer VUCA-Welt brauchen RIO

Unsere Welt ist VUCA – volatile, unsecure, complex, ambiguous. Digitalisierung, Industrie 4.0 und veränderte Werte und Einstellungen läuten eine (R)Evolution in Unternehmen, Institutionen und Gesellschaft ein – mit ungewissen Folgen. Personale und organisationale Fitness und Wiederaufstehfähigkeit (Resilienz) spielen in diesen Kontexten eine immer wichtiger werdende Rolle.
VUCA wurde als Acronym ursprünglich von US-Militär als Beschreibung der politischen Situation nach dem Zerfall der Sowjetunion kreiert und bedeutet im heutigen Kontext:

Volatility (= Unbeständigkeit)
Die Dynamik des Wandels entfaltet enorme Kräfte und ist Katalysator für radikale Veränderung.

Uncertainty (= Unsicherheit)
Der Mangel an Berechenbarkeit, das Maß an unkontrollierbarer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse sorgen für Ungewissheit.

Complexity (Komplexität)
Die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen aber auch das individuelle Leben bieten Multioptionen und Multikomplexität.

Ambiguity (= Ambivalenz)
Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Das Optimum von gestern ist der Standard von heute – was aber morgen relevant sein wird, ist ungewiss, mehrdeutig und kaum vorhersehbar.

RIO, die Resilienz in Organisationen, ist in Zeiten von hoher Dynamik und Komplexität wie auch durchaus radikal zu nennenden Umbrüchen eine zentrale Kompetenz für die langfristige Überlebensfähigkeit.

Mit den beispielhaften Inhalten der beigefügten TÜV Zertifizierung (https://www.certipedia.com/quality_marks/0000054461?locale=de) möchte ich den Blick besonders auf die proaktive Vorsorge richten in der Überzeugung, dass die dort benannten Themen und (Lern-)Inhalte zu einer schnelleren Reaktionsfähigkeit wie auch geringeren Anfälligkeit in einem VUCA-Unternehmensumfeld führen. Denn: Es wird nicht genügen, auf die Widerstandskraft und mentale Fitness von Einzelnen zu vertrauen. Die Organisation als Ganzes muss Fähigkeiten zur Resilienz entwickeln. Diese Fähigkeit ist auch Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und MitarbeiterInnen ihre persönlichen Potenziale überhaupt leben können und nicht in die Burnout- und Frustfalle tappen.

Resilienz ist insoweit ein Thema für jedes Unternehmen! Und damit eine entscheidende Herausforderung für Führungskräfte, die persönliche und organisationale Resilienz gezielt weiterzuentwickeln. Das Wissen um die Handlungsfelder (wie in den Modulen des Programms abgebildet), eine damit einhergehende, interne Standortbestimmung und die Identifikation von spezifischen Notwendigkeiten im eigenen Unternehmen sind erste Schritte, um in die Gestaltung zu gehen.

RIO (Resilienz in Organisationen) zeigt sich in (mindestens drei) unterschiedlichen Kontexten, dem individuellen Kontext, dem auf den Menschen einwirkenden organisationalen Rahmenbedingungen und dem Kontext der (Gesamt-)Organisation. Diese Unterscheidung ist nicht neu und findet sich prominent bspw. in der Vision der „lernenden Organisation“. So betrachtet die individuelle Ebene die persönliche Resilienz der Mitarbeiter – hierzu zählen psychische Resilienzfaktoren wie bspw. Emotionssteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, Einfühlungsvermögen, realistischer Optimismus, Selbstwirksamkeitsüberzeugung oder Zielorientierung. Die Ebene der Rahmenbedingungen schaut nach den in der Organisation angelegten Bedingungen, die Auswirkungen auf die individuelle Resilienz der Mitarbeiter haben. Hier geht es vor allem um unterschiedliche Strategien des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), z. B. der Verhaltensprävention und der Verhältnisprävention.
Auf der organisationalen Ebene geht es um die Resilienz der Gesamtorganisation. Hier zählen völlig andere Faktoren, wie z. B. starke gemeinsame Identität, Unterstützernetzwerke, externe Allianzen, finanzielle Ressourcen, klar definierte und gelebte gemeinsame Werte etc.

Was bedeutet dies nun für die resiliente Organisation?

Auf der Ebene des Menschen wird eine resiliente Organisation vor allem durch resiliente Mitarbeiter zusammengehalten. Ins Zentrum rückt hier der Blick auf die persönliche Kompetenz des Mitarbeiters. Dabei geht es beispielsweise nicht nur um die Fähigkeit Empathie, sich in andere Positionen hineinzuversetzen (=erkennen, was andere fühlen) und einzufühlen ( =fühlen, was andere fühlen), sondern auch um Empathie zu und für sich selbst. Auf der Ebene der organisationalen Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, wie förderlich diese auf die (Resilienz-)Kompetenz ihrer Mitarbeiter auswirken.

Noch unerschlossener ist die Ebene der Gesamtorganisation. Kann eine Organisation als solche überhaupt resilient sein? Diese Frage stellt sich zurecht, da Resilienz eine personenzentrierte Kompetenz und damit vom Bewusstsein von Einzelpersonen abhängig ist. Bei der Bewertung der Resilienz einer Organisation interessieren jedoch weniger die durchschnittliche Resilienz der in ihr agierenden Menschen noch die Auswirkung der Arbeitsbedingungen und der betrieblichen Maßnahmen auf deren Resilienz. Der Fokus liegt vielmehr auf der Frage, wie sich Resilienz gegenüber Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern, in der Kultur sowie der Aufbau- und Ablauforganisation zeigt. Hier sind vor allem eine gelebte Werteorientierung, Menschenorientierung, hohe Transparenz und Vertrauenskultur, Führung "auf Augenhöhe" sowie wertschaffende Stakeholder-Beziehungen bedeutsam.

Gelebte Werteorientierung heißt, eine hohe Integrität bezüglich des unternehmerischen Auftrags (Mission) sowie der damit verbundenen Ziele zu zeigen und diese einem tieferen Daseinszweck und Menschenbild unterzuordnen, ohne einen Widerspruch zwischen formulierter und gelebter Mission zu erzeugen.

Menschenorientierung bedeutet, ein positives Menschenbild zu haben und einerseits die Übertragung bzw. Übernahme von Eigenverantwortung sowie andererseits Fairness, Solidarität und Wertschätzung.
Vertrauenskultur und Transparenz bedeuten eine hohe (Informations-)Transparenz sowie eine offene Kommunikation.

Führung auf Augenhöhe setzt voraus, dass Kompetenzentwicklung an die Stelle von Kontrolle tritt und dass Entscheidungen weitestgehend auf kooperativen Entscheidungsfindungsprozessen beruhen.
Wert schaffende Stakeholder-Beziehungen erfordern, dass die Bedürfnisse und berechtigten Erwartungen der Stakeholder in den Vordergrund gestellt werden und über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg die Qualität die Beziehungen bestimmt.
 
Quelle: https://www.personalwirtschaft.de/produkte/buecher/buchdetail/45.html
Unkrig, Organisationale Resilienz als unternehmerisches Lern- und Entwicklungsfeld, PersonalEntwickeln, Ergänzungs-Lieferung Februar 2017 (ca. 60 Seiten)