Alexander Groth "Führungsstark im Wandel: Change Leadership für das mittlere Management "

Der Autor Alexander Grothe meint, nach Lektüre seines Buches sei der interessierte Praktiker nun "so motiviert und so nahe am Thema", dass er bei Change Management Projekten nun vieles richtig mache, wenn er sich nur an die angegebenen Empfehlungen halte.Das unterhaltsam geschriebene Werk lässt sich sehr rasch durchmessen, weil es auf wissenschaftliche Fundierung weitgehend verzichtet und die vielen anschaulichen Praxisbeispiele eine hohe Kompetenz des Verfassers "in tiefgreifenden Wandelprozessen" vermitteln sollen.

Ausgehend von den "fünf typischen Problemen", mit denen seiner Ansicht nach mittlere Führungskräfte im Change zu kämpfen haben (Gefangen zwischen oben und unten, innere Zerrissenheit, massiver Widerstand, fehlendes Wissen über den Umgang mit Emotionen und Erschöpfung), leitet der Autor seiner Ansicht nach zehn "zentrale Fragestellungen ab, mit denen sich Führungskräfte immer befassen müssen". In der Tat werden einige der drängendsten Probleme in Change Prozessen, etwa der Umgang mit Widerständen oder "emotionale Achterbahnen" bei den Betroffenen, angesprochen und durch einprägsame Beispiele veranschaulicht.

Ärgerlich an dem Text ist die zum Teil erhebliche Redundanz, die z.B. besonders deutlich wird im Hinblick auf die emotionale Achterbahn; dafür werden zentrale Fragen im Kontext von Change Prozessen nicht behandelt, etwa die alles überlagernde Machtfrage zwischen "Projekt Sponsor" und "Projekt Eigner"; es werden ferner banalisierende Empfehlungen gegeben, z.B. "Emotionen beeinflussen unser Verhalten wesentlich mehr als der Verstand. Verhalten lässt sich hauptsächlich durch das Auslösen starker Gefühle verändern", oder die Vielzahl der nicht belegten oder nicht haltbaren Behauptungen oder hier falsch verwendeten Begriffe wie z.B. Stakeholder". Dafür nachfolgend einige Beispiele.
Die gewagte These "Der äußere Wandel verursacht eine innere Transformation" ist in ihrer inneren Logik nicht nachvollziehbar. Wie die Erfahrung in Change Prozessen, zeigt, trifft eher das Gegenteil zu: Bei Verweigerung ihrer subjektiven Realität wird bei den Betroffenen der zwar vorhandene, aber unsichtbare "blinde Fleck" erst sichtbar und mit der individuellen Strategie der "kognitiven Dissonanz" womöglich noch vergrößert.

Die Auflösung dieser individuell konstruierten Realität u.a. mit "authentischer Emotionsarbeit" ist eine der wichtigsten Aufgabe des Change Managers in Change Prozessen. Darauf geht der Autor leider nicht ein. Wie überhaupt zum Führungsstil des Change Managers (etwa zum transformationalen Führungsstil), also zu einem der weiteren zentralen Führungsinstrumente eines erfahrenen Change Managers keine Aussagen im Buch zu finden sind. Es reicht eben nicht für einen Change Manager, wie vom Autor behauptet, nur zuzuhören; man muss auch situationsangemessen führen können.
Der ambivalente Charakter der in jedem Change Projekt anzutreffenden Phänomene "Widerstand" und "Konflikte" werden vom Verfasser nur in einer negativen Perspektive betrachtet. Kein Wort davon, dass Führungskräfte oder Mitarbeiter sich bei Change Projekten auch aus Sorge um Ihr Unternehmen zurückhaltend zeigen oder weil sie in Ihrem Prozess der neuen Einsichten einfach noch nicht so weit sind.

Die gleichfalls krude Behauptung "Während ein Wandel außerhalb einer Person abläuft, findet die dazugehörige Transformation innerhalb der Psyche einer Person statt" unterstellt eine Trennung zwischen der Organisation, in welcher der Wandel stattfindet, und der betroffenen Person eben als Mitglied dieser Organisation. Offensichtlich werden die vom Autor verwendeten Begriffe nicht oder zumindest unscharf definiert. Im Ergebnis führt die inkonsistente Begründung des Autors zu einer in sich widersprüchlichen Aussage.
Die Aufforderung des Autors (im Rahmen von Change Projekten) eine "Innovations- und Fehlerkultur" einzuführen, lässt den Leser des Buches sprachlos zurück. In Kenntnis der Komplexität von Unternehmenskulturen und der Schwierigkeit diese zu ändern, fragt man sich unwillkürlich, ob dem Autor des Buches die Konsequenz seiner Empfehlung wirklich bewusst ist.
Erstaunlich auch, mit welcher Leichtigkeit über Begriffe und Funktionen der höchst vielschichtigen Kategorien "Bewusstsein" und "Selbst" gesprochen wird; zu diesen zentralen Themen der Menschheit wurden aus philosophischer Perspektive und neuerdings aus neurologischer Sicht bereits ganze Bibliotheken geschrieben wurden.

Fazit: Angesichts der Komplexität von Change Prozessen ist das Werk ein Ärgernis für jeden professionell tätigen Change Manager. Das vorgelegte Buch vermittelt eher den Eindruck, dass hier eine schnelle Vermarktung von Anekdotensammlungen aus durchgeführten Projekten beabsichtigt wurde. Der vom Autor erhobene Anspruch, Füh-rungsstärke im Kontext von Change Projekt darzustellen, wird bei der fehlenden Tiefe des Textes nicht eingelöst - kein Wunder bei nur 22 Literaturquellen und zwei davon aus eigener Feder.