Führungskompetenz

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Führungskompetenz

Definition Führungskompetenz

Durch Führung sollen Ziele, also zukünftige Ergebnisse erreicht werden, zusammen mit motivierten, fähigen Mitarbeitern/dem Team über die effektivsten Wege, also Aufgaben und Prozesse. Führungskräfte sind verantwortlich, diesen Kombinationsprozess dauerhaft erfolgreich zu gestalten. Das unterscheidet die Führungsfunktion von der Mitarbeiterfunktion. Dazu ist Führungskompetenz notwendig, also die Fähigkeit, leitende, dispositive Arbeit (planen, organisieren, kontrollieren, Verhaltensbeeinflussung von Personen ...) zu realisieren. Demgegenüber beschreibt Fachkompetenz die Fähigkeit, fachliche Arbeitsinhalte erfolgreich zu realisieren. Fähigkeit ist mehr als „theoretisches Wissen“. Fähigkeit bedeutet „praktisches Können, erfolgreiches Tun“. Eine hohe Führungskompetenz entsteht im Zusammenspiel von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft, Führungsmethoden und unterstützenden Rahmenbedingungen im Unternehmen.

Persönlichkeitsmerkmale

Persönliche Anforderungen an Führungskräfte werden durch Kompetenzmodelle beschrieben. Ihre Zahl ist unüberschaubar und Kompetenzdefinitionen sind nicht einheitlich. Oft konzentrieren sie sich nur auf wesentliche Einzelaspekte. Modelle sollen Komplexität reduzieren, Schwerpunkte herausarbeiten aber die Ganzheitlichkeit beibehalten. Wenn Kompetenzen aus der Führungsfunktion abgeleitet werden, ergeben sich vier Kompetenzfelder, die, wie in allen Modellen, nicht überschneidungsfrei sind:

Die Anforderungen können weiter präzisiert werden. So ist für Leadership Empathie, soziale Kompetenz oder interkulturelle Kompetenz wichtig und Unternehmerisches Denken und Handeln in der Management-Kompetenz ist ohne Kundenorientierung nicht komplett. Wenn Modelle außer einer erklärenden auch eine gestaltende Funktion haben sollen, dann rücken Führungsmethoden in den Mittelpunkt.

Führungsmethoden

Zur Umsetzung einer hohen Führungskompetenz stellen klassische Konzepte das konkrete Verhalten der Führungskraft in konkreten Führungssituationen (direkte Führung) in den Mittelpunkt. Die Lenkung des Kombinationsprozesses (Ziele - Mitarbeiter/ Team -  Aufgaben/ Prozesse) wird nicht als erfolgskritisch angesehen. Methodische Unterstützung konzentriert sich deshalb fast ausschließlich auf Kommunikationsverhalten, ergänzt um die Forderung nach Teamentwicklung.
Zunehmende Veränderungsdynamik – ausgelöst durch Innovationschancen und Kostendruck, komplexere Fachaufgaben und veränderte Erwartungen der Mitarbeiter lassen es heute nicht mehr zu, den Kombinationsprozess „aus dem Bauch“ zu lenken und Kommunikationsverhalten zu optimieren. Auf die Kommunikationsinhalte kommt es an! Deshalb steht im Mittelpunkt aktueller Konzepte der strategische Aspekt der Führungskompetenz, die indirekte Führung. Es geht um die Fähigkeit der Führungskräfte den eigenen Verantwortungsbereich so zu gestalten, dass der Kombinationsprozess auch unter Veränderungsdruck funktioniert. Damit werden Führungskräfte zu „Architekten“ ihres Verantwortungsbereichs. Sie gestalten die Arbeitswelt – zusammen mit den Mitarbeitern – unter Berücksichtigung von Zukunftsorientierung, Produktivität und Motivation. Daraus entsteht wirkungsvolle direkte Führung.
Der Engpass lag bisher in der methodischen Unterstützung der Führungskräfte, die hohe Informationskomplexität zu reduzieren, Beurteilungen möglichst vorurteilsfrei (Betriebsblindheit) zu treffen und das notwendige, umfangreiche Führungsmethodenwissen zu lernen und sofort praktisch anzuwenden. Mit der Manager Performance Map existiert nun ein Werkzeug, das den kompletten Führungsprozess abbildet, Führungs-Know-how im „Learning by Doing“ sofort mit den eigenen Daten vermittelt und belastbare Entscheidungsgrundlagen schafft. Die Map ist außerdem Lenkungs- und Kommunikationsinstrument für die Beteiligung der Mitarbeiter.

Rahmenbedingungen im Unternehmen

Führungsgrundsätze im Unternehmen sollen die gewünschte Ausrichtung der Führungskompetenz zusammenfassen. Einen bedeutenderen Einfluss auf die Wirksamkeit von Führungskompetenz haben allerdings zwei andere Faktoren: Einerseits die Qualität der unternehmensweiten Führungssysteme, der Systeme für Entgelt, Arbeitszeit, Zielorientierte Führung und Personalentwicklung. Andererseits die Ernsthaftigkeit, mit der die in Führungskompetenzen immer enthaltenen Werte verfolgt werden: Führen heißt vorleben, alles andere ist höchstens Dressur.
 

  • Dr. Wolfgang Schröder
Kompetenzboard - Führungskompetenz
Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann Dr. Brigitte Wolter

Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann, Berater, Trainer, Coach

Dr. Wolfgang Schröder Personal-Systeme

58540 Meinerzhagen

Sind Führungskompetenzen Ihrer Meinung nach erlernbar?

"Um in einer komplexeren und dynamischeren Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, besteht die Kernfunktion von Führungskräften darin, Ziele zusammen mit motivierten, fähigen Mitarbeitern und dem Team über die effektivsten Wege, also Aufgaben und Prozesse zu erreichen und Inhalte permanent an Veränderungen anzupassen. Im Topmanagement auf der strategischen Ebene, im unteren, mittleren Management auf der operativen Ebene. Dafür sind Führungskräfte verantwortlich und das unterscheidet sie von Mitarbeitern. Die dafür notwendigen Kompetenzen sind heute mit der richtigen Methodik erlernbar, z.B. im mittleren/unteren Management mit der Manager Performance Map. Einige Inhalte der oft geforderten Leadership-Qualitäten, z.B. mitreißende Überzeugungsfähigkeit und Charisma, sind persönlichkeitsabhängig und schwer erlernbar. Sie sind hilfreich aber nicht entscheidend, denn letztendlich zählen die Inhalte und Taten und nicht vollmundige Worte. Andere Leadership-Inhalte wie Empathie (Einfühlungsvermögen) können die meisten Führungskräfte erlernen. Die so entstehende vertrauensvolle Zusammenarbeit muss man sich allerdings erarbeiten."

Woran erkennt man einen guten Coach?

"Die Berufsbezeichnung Coach ist nicht geschützt. Einen guten Coach erkennt man an drei Faktoren: 1. Er benötigt Kenntnisse und Erfahrungen zur Situation, in der sich die zu coachende Person befindet. Ein Universitätsabsolvent kann eine Führungskraft zum Thema Mitarbeiterführung kaum erfolgreich coachen. 2. Er benötigt Coachingmethodik. Im Mittelpunkt steht mäeutisches (griechisch für hebammenhaftes) Frageverhalten und „Vorurteilsfreiheit“ (Für einen Hammer besteht die Welt nur aus Nägeln (Maslow), für einen Tiefenpsychologen ...?). 3. Die Rolle im Coachingprozess: Nur in den wenigsten Fällen reichen Fragen aus, damit die zu coachende Person ihre Lösung findet. Deshalb entwickelt ein guter Coach gemeinsam mit der zu coachenden Person Lösungs- oder Handlungsalternativen (siehe Faktor 1), aus denen diese Person die geeignete Lösung auswählt. Damit ist die Frage, ob Führungskräfte auch zum Coach ihrer Mitarbeiter werden sollen, differenziert zu beantworten, denn Führungskräfte haben auf Grund ihrer Funktion eigene Interessen. "

Wie kann man Ihrer Meinung nach am besten einen eigenen Führungsstil entwickeln?

"Indem man seine Rolle (siehe Frage 1) kompetent ausfüllt und drei Erfolgskriterien für gute Führung beachtet: 1. Die entscheidenden Fehler macht man am Anfang von Prozessen. Da sollte man sich Zeit nehmen, dann geht vieles schneller und wird besser. Das erfordert allerdings Geduld und den Mut zum produktiven Umweg. 2. Betroffene zu Beteiligte machen. Das verbessert Entscheidungen und minimiert Veränderungswiderstände. 3. Ambiguitätstoleranz entwickeln und Entscheidungen treffen, zu denen man sich jederzeit öffentlich bekennen kann. Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit mit Unsicherheit und Widersprüchlichkeiten konstruktiv umzugehen, denn die Welt ist nicht „entweder schwarz oder weiß“ sondern „bunt“ und „sowohl-als auch“. "

Dr. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann

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