Praxisbeispiel 1

Praxisbeispiel 1:     Die Umstellung eines Großhandelsunternehmens auf ein
                                modernes Vergütungssystem

Die hier dargestellte Lösung wurde in einem Großhandel für technische Produkte installiert. Sämtliche Mitarbeiter-Bereiche des Unternehmens wurden auf ein leistungsorientiertes Vergütungssystem umgestellt. Hier sollen nur diejenigen Lösungen aufgezeigt werden, die bei den Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst realisiert wurden.

Außendienstmitarbeiter

Die Außendienstmitarbeiter waren bislang mit einem Fixum und einer Provision auf den Rohertrag vergütet, den die Mitarbeiter im eigenen Kundenkreis erwirtschaftet haben. Der variable Einkommensanteil lag zwischen 50% und 65% des Mitarbeiter-Gesamteinkommens.

Das Unternehmen empfand die bisherige variable Vergütung als zu träge, Mehrleistung der Mitarbeiter lohnte sich nicht wirklich. Trotz des hohen (und arbeitsrechtlich fragwürdigen) variablen Einkommensanteils entwickelte sich die Provisionskurve eher langweilig und vergütete jedes Jahr aufs Neue sämtliche Umsätze  bzw. Roherträge der Vergangenheit, statt sich auf diejenigen Leistungen zu konzentrieren, um die es im laufenden Jahr eigentlich ging. Zusätzlich wurde seitens des Unternehmens bemängelt, dass nur die Außendienstmitarbeiter variabel vergütet wurden. Der große Rest der Mitarbeiter wurde ausschließlich fix vergütet. Das Unternehmen wünschte sich durch Einführung einer variablen Vergütung auf breiter Mitarbeiter-Basis darüber hinaus eine Flexibilisierung seiner Kosten und damit eine Stabilisierung der Erträge.

Die Außendienstmitarbeiter wurden von ihren (aus arbeitsrechtlicher Sicht) viel zu hohen variablen Einkommensanteilen in einen 30%igen variablen Einkommensanteil eingebunden und mit folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Umsatz mit eigenen Kunden
• Deckungsbeitrag mit eigenen Kunden
• Neukunden in bestimmten strategisch wichtigen Marktsegmenten
• Strategisch wichtige Kunden (vorhandene, ausbaufähige Kunden)
• Strategisch wichtige Produkte
• Persönliche Ziele: Hier konnte sich das Unternehmen aus einem Pool verschiedenster Leistungskriterien ein oder zwei Ziele auswählen, die individuell nur auf den einzelnen Mitarbeiter angewandt wurden.

 
Innendienst-Telefonverkauf

Die Innendienstmitarbeiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung einbezogen. Die Umstellung auf das neue Vergütungssystem erfolgte einkommensneutral. D.h. die Mitarbeiter erklärten sich damit einverstanden, dass 20% der bisherigen fixen Vergütung variabilisiert wurde. Dafür wurden im neuen Vergütungssystem hohe Chancen auf Mehreinkommen bei entsprechenden Leistungssteigerungen geschaffen. Die variable Vergütungskurve fiel „nach unten“ (für Leistungen unter 100%) schwächer ab als sie „nach oben“ anstieg. Außerdem erhielten die Mitarbeiter eine zweijährige Übergangsfrist, in der sie zwar durch das neue Vergütungssystem bereits mehr verdienen konnten, aber nicht weniger als ihr bisheriges Fixum. Diese Anreize waren angemessen, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz des neuen Vergütungssystems zu bewegen.
Folgende Leistungskriterien wurden den Telefonverkäufern im Innendienst vergütet:

• Umsatz des Teams aus Telefonverkäufern
• Deckungsbeitrag des Teams aus Telefonverkäufern
• Strategisch wichtige Produkte
• Umwandlung Angebote: Spezielle Aufgabe der Telefonverkäufer war es, Angebote telefonisch zu verfolgen und zu Aufträgen umzuwandeln.
• Wartezeit der Kunden am Telefon (Servicefreundlichkeit am Telefon)

 
Filialmitarbeiter

Das Unternehmen unterhielt diverse Niederlassungen, deren Mitarbeiter ebenfalls in das neue Vergütungssystem einbezogen werden sollten. Bis dato wurden auch diese Mitarbeiter rein fix vergütet. Wie beim Innendienst wurden wiederum 20% des bisherigen Fixums in variable Vergütungselemente umgewandelt, natürlich unter Absicherung der Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit. Darüber hinaus wurde auch hier wieder ein Vergütungsmodell angeboten, bei dem die Chancen auf Mehreinkommen dauerhaft größer waren als die Risiken auf Mindereinkommen.

Folgende Leistungskriterien wurden zur Vergütung der Filialmitarbeiter ausgewählt:

• Umsatz der Filiale
• Deckungsbeitrag der Filiale
• Strategisch wichtige Produkte
• Lagerumschlagshäufigkeit
• Quote Lagerdifferenzen

 
Vertriebsleitung

Das Unternehmen wünschte sich ein Vergütungsmodell, bei dem sämtliche Mitarbeiter durchgängig in eine leistungsabhängige Vergütung eingebunden werden sollten, auch die Führungskräfte. Bei der Vergütung der Vertriebsführungskräfte kam es darauf an, diese einerseits in die wichtigsten Vergütungskriterien ihrer Mitarbeiter zu integrieren, andererseits sollten sich die Führungsaufgaben im Vergütungssystem widerspiegeln. Der variable Einkommensanteil der Vertriebsleiter wurde auf 30% vom bisherigen Fixeinkommen festgelegt, ebenfalls unter Absicherung der Führungskräfte für eine längere Übergangszeit und unter attraktiver Ausgestaltung des neuen Vergütungssystems.

Im Einzelnen wurden die Vertriebsleiter mit folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Umsatz der Vertriebsabteilung
• Deckungsbeitrag der Vertriebsabteilung
• Deckungsbeitrag mit strategisch wichtigen Marktsegmenten
• Ausbau strategisch wichtiger Kunden
• Projektziele: Zu den typischen Aufgaben von Führungskräften zählen Projekte. Dabei handelt es sich um komplexe Maßnahmenbündel, die bis zu einem bestimmten Termin abgeschlossen sein müssen. Solche Projektziele betreffen z.B. den organisatorischen Aufbau eines neuen Marktes, die Einführung neuer Führungs- und Steuerungsmechanismen (CRM-System, Vergütungssystem etc.) oder auch Restrukturierungen innerhalb der Abteilung bzw. der Vertriebsgebiete.
• Unternehmensergebnis

 
Abschließend sei auf den hohen Vernetzungsgrad der Vergütung der einzelnen Mitarbeiter-Bereiche hingewiesen. So wurde gewährleistet, dass zwischen den Mitarbeitern, ebenso zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern, eine wechselseitige Unterstützung entstand, die vormals nicht vorhanden war.