Komplexitätsmanagement

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Komplexitätsmanagement

Definition Komplexitätsmanagement

Im engeren Sinn versteht man unter Komplexitätsmanagement die wertekettenübergreifende Steuerung von Komplexität auf den unterschiedlichsten Arbeitsfeldern in Unternehmen. Im weiteren, Grund legenden Sinn fasst Komplexitätsmanagement Methoden und Verhaltensweisen zusammen, die in komplexen Situationen Problemlösungen und Entscheidungen verbessern. Da wir heute nicht nur in Unternehmen sondern auch in der Gesellschaft mit zunehmender Komplexität und Veränderungsdynamik herausgefordert werden gewinnen Erkenntnisse, Erfahrungen und Hilfestellungen zum Umgang mit Komplexität an Bedeutung. Drei Erkenntnisse sind von Bedeutung:
  

1. Zwischen Kompliziertheit und Komplexität unterscheiden
 
Kompliziert ist etwas, das aus vielen Teilen besteht, die alle bekannt sind. Es gibt Bedingungen, Verknüpfungen und Beziehungen, die klar definierbar sind und sich normalerweise nicht verändern. Produkte oder Informationssysteme können kompliziert sein.
Komplexe Sachverhalte sind nicht einfacher oder schwieriger, sondern anders. Sie  bestehen aus vielen Teilen, die möglicherweise nicht alle bekannt, untereinander vernetzt sind und sich irgendwie beeinflussen. Sie können ihre Eigenschaften verändern, Eigendynamik entwickeln und dann Zusammenhänge und letztlich Ergebnisse verändern. Erträge erzielen oder Kundenorientierung verbessern ist eine komplexe Herausforderung.
  

2. In komplexen Situationen werden typische Fehler gemacht
  
Unterschätzen von Komplexität und Neuartigkeit

  • Spontane Übernahme von Lösungen aus der Vergangenheit, die nicht mehr passen   
  • Handeln ohne ausreichende Situationsanalyse
  • Selektive Informationssammlung, ausgelöst durch Informationsüberflutung
  • Fehlendes Wissen über die relevanten Elemente und die Beziehungen untereinander

 
Fehlendes ergebnisorientiertes Denken

  • Unklare oder keine Ziele
  • Unvollkommene Alternativensuche 
  • Keine Ergebniskontrolle, kein Lernen aus Erfahrungen
  • Nichtberücksichtigung von Fern- und Nebenwirkungen
  • Prognosefehler bezüglich Zeit und Kosten

  
Aktionismus

  • Flucht in Projekte: erst einmal etwas isoliert tun, einfach einmal anfangen
  • Tendenz zur Überdosierung von Maßnahmen unter Zeitdruck

  
„Einsame“ Entscheidungen

  • Betroffene werden nicht frühzeitig beteiligt, was zu Veränderungswiderständen führt
  • Gefahr des „Groupthinking“: Tendenz in einer Gruppe, sich selbst zu bestätigen; gruppeninterne Kritik wird durch Konformitätsdruck unterbunden, Kritik durch Außenstehende überrascht
      

3. Es gibt drei Strategien um Probleme zu lösen

Bisher wurde unsystematisches Problemlösen im Sinne von „Trial and error“, (Versuch und Irrtum) , „muddling through“ (Durchwursteln) oder „Entscheidungen aus dem Bauch“ von analytischen Ansätzen unterschieden. Ein seit langer Zeit bekanntes Modell zur analytischen Problemlösung stammt von Kepner/Tregoe. Auf der Basis einer Situationsanalyse können vier Denkprozesse die Lösung komplizierter Probleme unterstützen: Ursachenanalyse (Analysen kausaler Zusammenhänge), Alternativensuche (= Kreativitätstechniken), Entscheidungsfindung (= Entscheidungstechniken) und  Projektmanagement. Ein entscheidender Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Problemen liegt aber in der Zielerarbeitung und im ergebnisorientierten Denken. In komplexen Situationen spielen Einschätzungen und Bewertungen, also Werte, eine besondere Rolle. Deshalb erfordern komplexe Probleme einen systemischen Ansatz: Nach einer Situationsanalyse ist nicht die Ursachenanalyse sondern die Definition der Ziele der entscheidende Schritt. Hierbei werden Einschätzungen und Bewertungen deutlich. Daraus können die (vielen?) notwendigen Handlungsfelder  (Elemente) abgeleitet werden und erst dann werden alternative Lösungswege entwickelt. Das bedeutet für viele Führungskräfte ein Umdenken, denn das Denken in Ursachen und aktionsorientiert in Aufgaben ist weit verbreitet. Die fatalen Wirkungen der falschen Strategiewahl sind empirisch untersucht worden und können in einem Beitrag nachgelesen werden.Neben Zielen und ergebnisorientiertem Denken gibt es drei weitere Bedingungen, die im Umgang mit komplexen Problemen berücksichtigt werden müssen weil sie erfolgsrelevant sind.

Mehr Zeit in Analyse, Zielfindung und Planung investieren
Das ist einfacher gesagt als getan, denn je komplexer eine Situation und je größer Dynamik und Veränderungsdruck sind, desto weniger Zeit bleibt für diesen „produktiven Umweg“. Das ist für viele Führungskräfte eine Herausforderung.

Betroffene werden zu Beteiligten
Gerade komplexe Zusammenhänge können nur begriffen werden, wenn man sich im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild davon machen kann, sie also visualisiert. Wenn Betroffene zu Beteiligten werden sollen, müssen Analysen, Ziele und Pläne verständlich  dargestellt werden. Weil das nicht einfach ist und die Einbeziehung der Betroffenen Zeit kostet, die man aber durch eine sinnvolle Gestaltung der Einbeziehung und durch weniger Veränderungswiderstände wieder hereinholt, ist das für viele Führungskräfte eine Herausforderung.

Informationsflut bewältigen und neues Wissen erlernen
Wenn wesentliche Inhalte von relevanten Einflussfaktoren und Zusammenhängen erfasst werden, droht Informationsüberflutung und erhöhter Lernbedarf. Das Treffen von Entscheidungen wird schwieriger. Weiterhin ist es in komplexen Situationen sinnvoll, Entscheidungen erst zu simulieren und Konsequenzen von Alternativen zu durchdenken, um am Ende die beste auszuwählen. Das alles funktioniert nicht über den Kopf oder nach Bauchgefühl. Die menschliche Informationsverarbeitungskapazität ist zu begrenzt und die Lernfähigkeit wird überfordert. Weil Komplexität immer mit der Verarbeitung vieler Informationen verbunden ist, muss Informationskomplexität mit computergestützten Werkzeugen bewältigt werden, wie überall, wenn viele Informationen gesammelt, strukturiert, dokumentiert und ausgewertet werden. Das erfordert Offenheit für neue Technologien.

  • Dr. Wolfgang Schröder
Kompetenzboard - Komplexitätsmanagement
Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann

Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann, Berater, Trainer, Coach

Dr. Wolfgang Schröder Personal-Systeme

58540 Meinerzhagen

Nimmt die Komplexität heute wirklich zu?

"Komplexität ist nichts Neues. Auf einigen Feldern nimmt Komplexität zu, weil die Rahmenbedingungen für Entscheidungen und die Vernetzungen zwischen Feldern immer komplexer werden. Ein gutes Beispiel ist das internationale Finanzsystem. Hier wird den Volkswirten vorgeworfen, dass sie dazu noch keine realitätsnahen Modelle geliefert haben, die Beziehungen und Wirkungen beschreiben. Auf vielen Feldern müssen wir aber lernen, dass wir früher die Komplexität nicht genügend berücksichtigt haben, also die Konsequenzen von Entscheidungen nicht mitgedacht haben. Beispiel: Begradigung von Flüssen, Reduzierung von Überschwemmungsfläche und Bau von Deichen, die nun zu Überflutungen führen. Auf anderen Feldern scheint die Komplexität zu steigen, weil autoritäre „Basta“-Entscheidungen nicht mehr hingenommen werden. Im Interview mit der FAZ vom 8.9.2013 stellt Hartmut Mehdorn Geschäftsführer des noch immer nicht eröffneten Berliner Flughafens fest: "Heute laufen Großprojekte nicht mehr einfach so exakt nach dem Ingenieur-Plan, der theoretisch ermittelt ist. Heute müssen Großprojekte mit mehr Zeit für Außeneinflüsse und sogenannte Demokratiefaktoren geplant werden." Ebenso verhält es sich in Unternehmen mit der Führungskomplexität. Die Einbeziehung von Mitarbeitern macht Entscheidungen besser und die Umsetzung sicherer. Wie man trotz dieser Entwicklungen handlungsfähig bleibt, Ziele erreicht und deshalb Maßnahmen oder Projekte in einem vernünftigen Zeitrahmen realisiert, das macht konstruktive Antworten auf Komplexität aus. "

Gibt es Zusammenhänge zwischen Komplexität und Motivation?

"Kaum etwas demotiviert intensiver als Aufgaben bearbeiten zu müssen, die man für überflüssig und sinnlos hält oder die man nur ineffektiv bearbeiten kann, obwohl es einfacher gehen würde. Deshalb sollten Führungskräfte in jedem Fall für Transparenz sorgen, warum aus Zielen welche Aufgaben abgeleitet werden müssen und welcher Nutzen durch erfolgreiche Aufgabenbearbeitung im eigenen Bereich und für andere Unternehmensbereiche entsteht. Ein Folienvortrag reicht nicht. Mitarbeiter in die Aufgabendefinition mit einzubeziehen, gemeinsam Maßstäbe zur Bearbeitungsgüte (Key Performance Indicators) zu entwickeln, Schnittstellenprobleme zu „Lieferanten“ für die Aufgabenbearbeitung und zu „Ergebnisnutzern“ zu lösen sowie Voraussetzungen für eine gute Arbeit zu schaffen ist der geeignete Weg. Betroffenen werden Beteiligte. So würden Führungskräfte Führungskomplexität in den Griff bekommen. Der Zusatznutzen für den Zeitaufwand: Überflüssige Aufgaben und Zeitfresser werden sichtbar; Mitarbeiter bringen ihre Ideen ein; die Zusammenarbeit wird besser; Veränderungsprozesse werden schneller umgesetzt."

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte um mit Komplexität erfolgreich umzugehen?

"Um die in der Definition „Komplexitätsmanagement“ dargestellten Fehler nicht zu machen, sollten sie die vier genannten Bedingungen umsetzen. Dazu müssen Führungskräfte einerseits gute „Architekten“ sein. Sie müssen die Rahmenbedingungen gestalten, in denen Mitarbeiter oder Führungskräfte effektiv, innovativ und mit Engagement arbeiten und zusammenarbeiten können. Die dafür notwendige Methodik zu lernen ist nicht das Problem. Sie müssen sich Zeit nehmen wollen für diese strategischen Überlegungen, also Mut haben für einen „produktiven Umweg“ und sich nicht nur auf operative Probleme des Tagesgeschäfts konzentrieren. Andererseits müssen sie eine Vertrauenskultur vorleben. Es geht um gegenseitigen Respekt, Anerkennung, Berechenbarkeit. Vertrauen reduziert negative Komplexitätsauswirkungen. Hiermit ist nicht blindes Vertrauen gemeint, sondern Freiräume geben auf der Basis von Vereinbarungen, die aber hinsichtlich der Ergebnisse gelenkt und überprüft werden."

Dr. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann

DE, Meinerzhagen

Berater, Trainer, Coach

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