Variable Vergütung im Vertrieb

Variables Vergütungssystem im Vertrieb: Trends auf einen Blick

Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb hat Tradition. Fast sämtliche Außendienstmitarbeiter werden bereits variabel vergütet mit einem durchschnittlichen variablen Einkommensanteil von ca. 30 %. Über 60 % aller Innendienstmitarbeiter im Verkauf werden ebenfalls bereits variable vergütet. Allerdings findet man noch viele Unternehmen, die Ihre Vertriebsmitarbeiter nach veralteten Provisionsmodellen vergüten. Damit können die eigentlichen Interessen des Unternehmens aber nicht mehr gewahrt werden.
 

Folgende Entwicklungstendenzen lassen sich in der modernen Vertriebsvergütung unterscheiden:

• Vergütung mehrerer Komponenten: Moderne Vergütung begnügt sich nicht mit der Vergütung nur eines oder zweier Leistungskriterien (Umsatz, Deckungsbeitrag etc.), sondern bindet den Mitarbeiter in die Sicherstellung unterschiedlichster Ziele ein. Dabei geht es um die Forcierung bestimmter Kundenkreise, die Förderung strategisch wichtiger Produkte, um die Verbesserung der Kundenstrukturen etc.
    
• Variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument: Das Instrument der modernen Vergütung heißt also „Zielprämie“. Die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst werden in Ziele eingebunden, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Dies soll sicherstellen, dass nicht nur ein paar Führungskräfte die Sicherstellung der Unternehmensziele verfolgen, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb. Die Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht sich dramatisch.
  Eine Untersuchung hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Umsatzrenditen erwirtschaften. Die Umsatzrendite lag im Schnitt um 49 % über der der Unternehmen, die diese Methoden nicht anwenden.
    
• Zielprämien statt Provisionen: Die „klassische“ Vergütung über Provisionen pflegt „langweilige“ Vergütungsmuster, die Sattheitsverhalten im Verkauf fördern. Da die Provisionen meist bereits die erste Einheit Umsatz, Deckungsbeitrag etc. vergüten, wird die ehemalige Aufbauleistung des Mitarbeiters jährlich immer wieder aufs Neue vergütet. 90 % der Provision verpuffen für die Standard- oder Basisleistung, nur 10 % bleiben übrig, um eine anspruchsvolle Leistung (die Leistungssteigerung) zu vergüten. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht mehr wirklich.
  Moderne Vergütungssysteme haben einen völlig anderen Zuschnitt: Sie konzentrieren sich auf den eigentlichen Leistungsbereich, der im aktuellen Jahr in Frage steht und vergeuden die Mittel nicht für Vergangenheitsleistungen. Durch Konzentration der Mittel auf den tatsächlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters laufen die Vergütungskurven steil. Leistungsorientierte Vergütung wird dadurch „spannend“. Solche Vergütungsinstrumente heißen „Zielprämien“ und bewirken, dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter wieder lohnt.
    
• Strategische Ziele: „Gut gemachte“ Vergütungssysteme binden die Mitarbeiter natürlich auch in die Sicherstellung langfristiger Unternehmensziele ein (z.B. Aufbau neuer Marktsegmente). Vergütungskonzepte, die sich ausschließlich auf operationale, kurzfristige Aspekte konzentrieren, können als „out“ gewertet werden.
     
• Deckungsbeitrag statt Umsatz: Die moderne Vertriebsvergütung gibt der Entlohnung von Deckungsbeiträgen einen hohen Stellenwert. Unternehmensgewinne werden bereits „ an der Front“ abgesichert. Vergütungssysteme im Verkauf haben sich längst darauf eingestellt, dass die Mitarbeiter in die Sicherstellung des Unternehmensgewinns eingebunden werden müssen.
    
• Spürbare variable Einkommensanteile: Wenn variable Vergütung die Mitarbeiter steuern und motivieren soll, ist es notwendig, die variablen Anteile nennenswert zu gestalten. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewirken. Während im Außendienst heute ein durchschnittlicher variabler Einkommensanteil von knapp 30 % üblich ist, werden im Innendienst nicht selten bis zu 15 % des Einkommens variabilisiert.
    
• Gerechte Vergütung: Klassische Provisionen führen meist zu erheblichen Ungerechtigkeiten: Mitarbeiter in potenzialschwachen Gebieten werden durch das Vergütungssystem benachteiligt, Mitarbeiter in potenzialstarken Gebieten werden bevorzugt. Moderne Entlohnungssysteme vergüten Leistung und nicht Zufälligkeiten, indem gleiche Zielprämien in Gebieten mit unterschiedlichen Potenzialen verdient werden können.
    
• Integration der Innendienstmitarbeiter: Moderne Vergütung im Verkauf ist ganzheitlich und integriert Innendienstmitarbeiter, Produktmanager, Service, Führungskräfte und weitere Funktionsträger in die leistungsorientierte Vergütung. Die Leistungskriterien, die vergütet werden, sind aufeinander abgestimmt und stützen sich gegenseitig. So wird sichergestellt, dass möglichst alle Mitarbeiter in das Unternehmensinteresse eingebunden sind.
    
• Vergütung auch mit „weichen“ Komponenten: Moderne Vergütungssysteme weisen heute in aller Regel auch „weiche“ Vergütungskomponenten auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in die variable Vergütung einbezogen werden. Der Sinn dieser „weichen“ Komponenten ist, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist.
    
• Flexibilität: Neue Vergütungssysteme weisen ein hohes Maß an Flexibilität auf: Zukünftige Änderungen der Märkte oder neue Strukturen und Prioritäten des Unternehmens lassen sich in das neue Vergütungssystem einbauen, ohne Verträge ändern zu müssen.

„Gut gemachte“ Vergütungskonzepte machen sich bezahlt. Die Umstellung auf ein aktuelles Vergütungsmodell mit Deckungsbeiträgen und Zielprämien unter Einbindung verschiedener Funktionsbereiche bringt in aller Regel spürbare Ertragsverbesserungen mit sich, die die Umsatzrentabilität in der Größenordnung von 30 % bis 50 % anheben. Diese sehr positiven Ergebnisse werden erreicht durch die systemische Wirkung hinsichtlich Motivation und durch die differenzierte Steuerung der Mitarbeiter.

Ihr Vergütungsexperte: Dr. Heinz-Peter Kieser

ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.