Turnaround Management

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Turnaround Management

Definition Turnaround Management

Unter Turnaround Management versteht man alle Maßnahmen, die ein Unternehmen aus einer wirtschaftlichen Krise oder einer negativen Entwicklung führen sollen. Der Turnaround als „Kehrtwende“ hat die Umkehr der existenzgefährdenden Entwicklung hin zu einer nachhaltigen Profitabilität des Unternehmens zum Ziel. Typische Schritte des Turnaround Managements sind nach einer gründlichen Analyse der Ursachen des Misserfolgs ein Wechsel in der Führungsebene, strategische Neuerungen und Kostensenkungs- und Einsparungsmaßnahmen. Langfristige Programme zur Gesundung des Unternehmens können in Form von Sanierungs- oder Restrukturierungsplänen erstellt werden. Das Erreichen betrieblicher Normalität und Zahlungsfähigkeit nach dem Einsatz von Turnaround-Entscheidungen bezeichnet man als Turnaround-Erfolg.

Kompetenzboard - Turnaround Management
Dr. Dipl.-Psych. Stephan Meyer

Dr. Dipl.-Psych. Stephan Meyer, Sparringspartner für Entscheider

denkstelle unternehmensentwicklung

61381 Friedrichsdorf

Welches sind die Zielsetzungen des Turnaround Managements?

"Es gibt wohl kaum ein anspruchsvolleres Ziel für einen unternehmerischen Entscheider als einen erfolgreichen Turnaround. Ist ein Unternehmen erst einmal in eine Krise geraten, gilt es, dies so schnell als möglich zu erkennen und die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen. Die folgenden Hinweise sollen dabei helfen, eine Unternehmenskrise zu erkennen. Ein Unternehmen durchläuft sechs Krisenstadien bis zur Insolvenzreife. In Anlehnung an den IDW Standard „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ sind das die folgenden Stadien: 1. Stakeholderkrise 2. Strategiekrise 3. Produkt- und Absatzkrise 4. Erfolgskrise 5. Liquiditätskrise 6. Insolvenzreife Die Stakeholderkrise beginnt mit nachlässigem Führungsverhalten. Mögliche Ursachen dafür können Differenzen in der Unternehmensleitung oder zwischen verschiedenen Stakeholdern sein, aber auch eine missglückte Nachfolgeregelung im Unternehmen. Auch eine unnötig komplexe Finanzierungsstruktur, bei der die Finanzierungspartner mehr gegeneinander als miteinander agieren, kann der Auslöser einer Stakeholderkrise sein. Folgen der Stakeholderkrise sind eine unvorteilhafte Unternehmenskultur mit unklarem Leitbild und herabgesetzter Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Bei einem gesunden Unternehmen werden regelmäßig neue und langfristig nutzbare Erfolgspotentiale geschaffen. In einer Strategiekrise wird dieser Punkt vernachlässigt. Das Unternehmen ist, wie man so schön sagt, schlecht aufgestellt. Als Folge davon ergibt sich die Produkt- und Absatzkrise, die mit einer rückläufigen Nachfrage einhergeht. Das wiederum führt zur Erfolgskrise, die man am Gewinnrückgang, evtl. sogar an Verlusten und sinkender Bonität erkennt. Sobald die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit besteht, beginnt die Liquiditätskrise. Wenn auch an dieser Stelle noch keine Gegensteuerung erfolgt, ist bald die Insolvenzreife erreicht. Die Herausforderung besteht darin, den kritischen Zustand eines Unternehmens so früh wie möglich zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Es ist intuitiv verständlich: Je früher das Stadium, desto schneller und einfacher kann das Unternehmen wieder auf Kurs gebracht werden. Je länger die unternehmerischen Entscheider jedoch abwarten und dem Durchlaufen der sechs Stadien tatenlos zusehen, desto teurer und aufwändiger gerät die Sanierung. Die Handlungsmöglichkeiten sind stark eingeschränkt, und die Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt. Deshalb gilt: Beim ersten Erkennen einer Unternehmenskrise nicht zögern! Sofort Gegenmaßnahmen ergreifen und externe Hilfe zu Rate ziehen!"

Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Prämissen für ein erfolgreiches Turnaround Management?

"Das englische Verb turn around bedeutet im Deutschen „umdrehen“. Es geht darum, eine schlechte, negative Entwicklung umzudrehen in eine gute, positive Entwicklung. In deutschsprachigen Raum verwendet man auch oft synonym den Begriff „Sanierung“. Ein Turnaround beginnt in der Regel damit, dass der Gesellschafter einen Sanierungsberater bestellt. Dieser hat eine klare Kernaufgabe: Transparenz herzustellen, damit Management und Gesellschafter erkennen können, was genau an den Prozessen und Strukturen des Unternehmens verändert werden muss. Der Berater beginnt seine Aufgabe damit, ein Sanierungskonzept zu erstellen. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat in seinem Standard S6 vorgeschrieben, was und wie in dem Konzept berichtet werden soll. Diese Punkte werden im Sanierungskonzept erläutert: 1. Auftragsgegenstand und –umfang werden beschrieben. 2. Die wirtschaftliche Ausgangslage wird dargestellt. 3. Krisenstadium und Krisenursachen werden analysiert. 4. Das Leitbild des sanierten Unternehmens wird entworfen. 5. Maßnahmen zum Bewältigen der Unternehmenskrise werden aufgezeigt. 6. Ein integrierter Unternehmensplan rundet das Sanierungskonzept ab. 7. Der vielleicht wichtigste Punkt: Die Sanierungsfähigkeit wird eingeschätzt. Das Sanierungskonzept ist die Grundlage für weitere Entscheidungen, ob und wie ein Turnaround durchgeführt wird. Es ist durchaus möglich, dass der Sanierungsberater bei Punkt 7 zu der Erkenntnis kommt, dass eine Rettung des Unternehmens nicht erfolgsversprechend ist, und er deshalb von einer Sanierung abrät. Das spricht durchaus für die Integrität des Beraters, bringt er sich damit meist um ein Beratungsmandat. Doch letzten Endes entscheiden die Auftraggeber des Sanierungskonzeptes, welche Schlussfolgerungen aus dem Konzept gezogen werden und ob sie einen Turnaround für sinnvoll halten."

Welches sind Ihrer Erfahrung nach die aktuellsten Problemstellungen?

"Die größte Herausforderung im Rahmen eines Turnarounds besteht darin, dass man eine Kompetenz benötigt, die in der Regel in keinem Unternehmen ausreichend vorhanden ist. Es geht um die Veränderungskompetenz. Darunter versteht man die Fähigkeit, die Kenntnis der Methodik, aber auch die Erfahrung, eine Organisation zu verändern. Die Veränderungskompetenz ist eine Eigenschaft, die dem Verhalten eines Mitarbeiters des Unternehmens diametral entgegenläuft. Der Mitarbeiter ist ja gerade Experte darin, die Dinge so zu belassen, wie sie sind. Er ist angewiesen und geübt darin, bestimmte Standards und Routinen einzuhalten. Er kennt das Unternehmen und die Branche. Er weiß, wie es schon immer gemacht wurde. Jeden Vorschlag zur Verhaltensänderung wird er in der Regel kommentieren mit: „Aber das haben wir ja noch nie so gemacht!“ Einen Turnaround innerhalb des Unternehmens ohne externe Hilfe durchzuführen, dürfte in den seltensten Fällen gelingen. Es erleichtert die Sache sehr, Experten zur Hand zu haben, die erfahren sind im Umgang mit mangelndem Veränderungswillen bei Mitarbeitern. Dass ein Turnaround in den seltensten Fällen zu Begeisterungsausbrüchen bei der Belegschaft führt, ist ganz normal für einen externen Berater mit Turnarounderfahrung. Der externe Berater weiß, wie er eine Veränderung angemessen orchestriert. Er ist erfahren im Umgang mit Widerständen. Er setzt die Prioritäten angemessen und sorgt im Rahmen seiner Möglichkeiten dafür, dass vereinbarte Ziele sowohl zeitlich als auch finanziell eingehalten werden. Ein ausreichendes Maß an vorhandener Veränderungskompetenz ist Prämisse für ein Bewältigen der mit einem Turnaround verbundenen Problemstellungen. Die Problemstellungen lassen sich unterscheiden in Maßnahmen zur Existenzsicherung und Maßnahmen zur Wettbewerbsfähigkeit. Zur Existenzsicherung gehört zunächst einmal die Liquiditätssicherung, aber auch Kostensenkung und Umsatzstabilisierung. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gehören strategische Maßnahmen, wie die Revitalisierung des Geschäftsmodells, die strategische Neuausrichtung mit Zukunftstauglichkeit, sowie die Steigerung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens."

Dr. Stephan Meyer

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