Change Leadership

Fast jeder Manager kennt das Problem: Es gilt eine größere Veränderung in der eigenen Einheit umzusetzen, aber keiner macht mit. Noch schlimmer ist es, wenn die Mitarbeiter sich nicht nur passiv verhalten, sondern sogar aktiven Widerstand zeigen. Wie können Sie als Führungskraft mit diesen Problemen umgehen?

Wir haben den Leadership-Experten Alexander Groth befragt, welche besonderen Anforderungen Veränderungssituationen an die Führungskompetenz eines Change Leaders stellen.
 
Herr Groth, was ist Change Leadership?

Es ist die mittlerweile wohl wichtigste Kompetenz einer Führungskraft. Change Leadership bezeichnet die Fähigkeit, die eigenen Mitarbeiter durch einen Veränderungsprozess zu führen und mit den dabei aufkommenden Emotionen und Widerständen konstruktiv umzugehen. 

Was macht einen guten Change Leader aus?

Er sollte zuerst einmal seine eigenen Emotionen bewusst wahrnehmen und mit ihnen umgehen können. Das fällt vielen Managern schwer. Nicht wenige verdrängen dauerhaft Gefühle wie Angst, Hilflosigkeit oder Trauer, um stets eine gut gelaunte Allesk-Könner-Fassade aufrecht zu erhalten. Die Folge ist neben einer wenig authentischen Wirkung, dass sie auf das Verhalten der Mitarbeiter, die genau diese unangenehmen Gefühle im Wandel erleben, nicht angemessen reagieren können. Wichtig ist auch, dass eine Führungskraft weiß, warum Menschen in Veränderungen nur bedingt rational handeln.

Warum reagieren Mitarbeiter im Wandel irrational?

Wir Menschen sind hauptsächlich emotionale und nur bedingt rationale Wesen. Die meisten Entscheidungen trifft nicht der Verstand, sondern unser limbisches System aufgrund von angenehmen oder unangenehmen Emotionen. Wir nehmen uns zum Beispiel morgens vor abzunehmen und greifen abends schon wieder zur Schokolade. Der Verstand weiß zwar, dass dieses Verhalten nicht gut ist, aber trotzdem machen wir es. Genauso ist es im Wandel. Die Mitarbeiter verhalten sich selbst dann noch neutral oder sogar ablehnend gegenüber einer geplanten Veränderung, wenn sie deren Grund verstanden haben und sie als sinnvoll ansehen.
  
Wieso machen die Mitarbeiter nicht mit, obwohl sie den Sinn verstehen?

Hinter dem scheinbar unlogischen Verhalten verbirgt sich eine Logik der Gefühle. Gruppen durchlaufen im Wandel in der Regel bestimmte Phasen, in denen sie kollektiv Gefühle wie Angst, Zorn und Trauer erleben und dabei jeweils typische Verhaltensmuster zeigen. Diese kann die Führungskraft bis zu einem gewissen Grad voraussehen und sich darauf vorbereiten. Leider sind das Wissen und die Fähigkeit, mit starken Emotionen umzugehen, nicht sehr verbreitet.
   
Lernen Manager nicht, mit Emotionen umzugehen?

Die meisten Manager haben eine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Da spielt das Thema Emotionen schlichtweg keine Rolle. Auch in der späteren firmeninternen Weiterbildung wird zu den Themen Leadership und Change Management leider zu viel banales Zeug erzählt. Wer anderen etwas über den Umgang mit Emotionen beibringen will, sollte sich fundiert mit den Erkenntnissen der aktuellen Gehirnforschung beschäftigt haben und eine selbstreflektierte Persönlichkeit sein.
   
Wo sehen Sie die Hauptprobleme bei Veränderungen in Unternehmen?

Das größte Problem ist sicherlich der Umgang der Führungskraft mit dem Widerstand der Mitarbeiter. Eine der Kernaussagen meiner Vorträge lautet, dass Sie immer mit Widerstand rechnen müssen, selbst dann, wenn die Veränderung für die Betroffenen ausschließlich positiv ist. Dass Menschen fast immer Widerstand zeigen, hat verschiedene Gründe. Sie hängen unter anderem mit der Funktionsweise unseres Gehirns und der Art unserer Wahrnehmung zusammen. Ich finde Widerstand mittlerweile völlig normal. Das Fehlen von Widerstand ist dagegen ein Warnsignal. Wahrscheinlich hat man Ihnen dann ein Projekt übertragen, das aus politischen Gründen initiiert wurde, das sich aber niemals erfolgreich umsetzen lässt. Und das weiß auch jeder – außer Ihnen. Deshalb zeigt niemand Widerstand.
    
Was empfehlen Sie, wie man als Führungskraft mit Widerstand umgehen soll?

Drei Punkte sind wichtig: 1. Leben Sie den Wandel so radikal vor, dass es wehtut, Ihnen dabei zuzuschauen. Bestellen Sie sich also beispielsweise bei Kosteneinsparungsprogrammen als Dienstwagen nicht den neuen Audi A6, der Ihnen alle zwei Jahre zusteht und bereits budgetiert ist, sondern einen Golf mit Grundausstattung. Wenn Sie kein Vorbild sind, fehlt Ihnen die Legitimation, Widerstand überhaupt anzusprechen. 2. Arbeiten Sie an Ihrer Einstellung. Ich begegne immer wieder Managern, die in Veränderungsprozessen äußerst ungeduldig sind und sehr abwertend über ihre eigenen Mitarbeiter sprechen. Diese Einstellung strahlen sie aber über Mikrosignale in der Mimik aus und die Mitarbeiter nehmen das wahr. Arbeiten Sie daran, dass Sie den Widerstand, den Mitarbeiter zeigen, erst einmal akzeptieren und nicht sofort bewerten. 3. Gehen Sie zu den Menschen, die Widerstand zeigen, und hören Sie ihnen zu. Manager meiden oft den Kontakt zu den verärgerten Mitarbeitern, weil sie Angst haben, der Blitz der Entrüstung könnte sie treffen. Das ist verständlich, aber trotzdem sollten sie es tun. Ein reinigendes Gewitter kann sehr helfen, Widerstand zu verringern oder sogar aufzulösen. Hören Sie bei einem solchen Gespräch vor allem zu und und verzichten Sie darauf, zu argumentieren oder sich zu rechtfertigen. Das auszuhalten, fällt vielen Managern schwer. Denken Sie einfach daran, dass ein Teil des Gehalts von Führungskräften nun mal Schmerzensgeld für solche unangenehmen Augenblicke ist. Das Gespräch zu suchen braucht Mut, bringt Ihnen aber auch den Respekt der Mitarbeiter ein.

Ihr Change Leadership-Experte: Alexander Groth            

ist Autor des Buches „Führungsstark im Wandel – Change Leadership für das mittlere Management“ (siehe Kasten unten). Er beschäftigt sich mit der Frage, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter so führen können, dass Veränderungen trotz starker Emotionen und Widerstand umgesetzt werden. Seine Expertise bezieht er aus einem Jahrzehnt Begleitung von Unternehmen in großen Veränderungsprozessen. Heute gibt er sein Wissen als Professional Speaker auf Führungskräftetagungen und Konferenzen weiter.