Trennungsmanagement

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Trennungsmanagement

Definition Trennungsmanagement

Trennungs-Kultur (Synonym: Professionelles Trennungsmanagement) ist die Summe aller Regeln und Maßnahmen, die zu Fairness und Professionalität bei Trennungen und Veränderungen in Unternehmen führen.

Gut gemacht ist Trennungs-Kultur, respektive als „professionell“ ist betriebliches Trennungsmanagement zu bezeichnen, wenn Trennungen und Veränderungen mit geringstmöglichen Verletzungen der Persönlichkeit der Menschen - und mit geringstmöglichen Schäden für das Unternehmen einhergehen, Unternehmen und Menschen gesund und stabil aus den Veränderungen hervorgehen, alle Maßnahmen so gestaltet werden, dass sie der Würde des Menschen gerecht werden. Bei allen Aktivitäten geht es auch um den Schutz der Arbeitgebermarke und die Zukunftssicherung der Unternehmung.

Quelle: Handbuch Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 4. Auflage 2015, Seite 29

Kompetenzboard - Trennungsmanagement
Dr. Laurenz Andrzejewski Christina Kock

Dr. Laurenz Andrzejewski, Berater, Gründer und Leiter

management1x1 - Management- & Karriereberatung

83727 Schliersee

Welche sind die größten Fehler beim Trennungsmanagement?

"Wenn man etwas "besser machen" will, darf man aus Fehlern lernen. Von daher lohnt es, Fehler genauer unter die Lupe zu nehmen - und daraus wirksame Handlungsmaximen abzuleiten. Genau das habe ich getan - und die Erkenntnisse aus 25 Jahren Trennungs-Beratung zusammengefasst. (Quelle: Handbuch Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 4. Auflage 2015) >>> Jeder, der in Unternehmen mit der Planung von Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung befasst ist, muss sich bewusst sein: Fehler bei Reorganisation und Personalabbau führen zu erheblichen Folgekosten (Seite 102) und zu menschlichen Tragödien (Seite 65). Studien belegen, dass das Projektziel oft nicht erreicht wird (Seiten 24; 67;72). Die gute Nachricht: Es stehen Methoden zur Verfügung, die sich seit Jahren in der Praxis bewährt haben und deren Erfolg bestens dokumentiert ist. >>> 7 Fehler, die vermeidbar sind: 1. Fehlender Schulterschluss im Topmanagement. 2. Überhastete Vorgehensweise in unrealistischen Zeiträumen ohne minuziöse Planung und Organisation des „Projektes Personalumbau“ 3. Fehlende Qualifizierung der mit der Umsetzung beauftragten Führungskräften und HR-Managern sowie Missachtung deren Befindlichkeiten. 4. Fehlende Vorbereitung der organisatorischen Basisfragen: Wer führt das Gespräch? Wann und wo? Welchen Inhalt und Ziel hat die Begegnung? Wie lange darf das Gespräch dauern und wie geht es weiter? 5. Im Trennungs-Gespräch: Unklare Trennungs-Botschaft, Fehlen einer Trennungs-Begründung und Unsicherheit bezüglich der Trennungs-Konditionen. 6. Despektierliche Formulierungen bei Trennung wegen Low Performance, 7. Fehlende Maßnahmen zur Bindung und Revitalisierung der Bleibenden. Fehlende Antworten auf Fragen: Wie geht es weiter? Wie sollen wir das schaffen? Warum soll ich bleiben? "

Inwieweit kann sich die Vorgehensweise bei derTrennung von einem Mitarber auf die bleibenden Mitarbeiter auswirken?

"In der Regel wissen die Mitarbeiter über viele Wochen oder Monate, in denen Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung über „Freiwilligenpakete“, Sozialpläne und Interessensausgleich verhandeln, nicht, ob sie zu den Bleibenden gehören werden – oder am Ende gehen müssen. Also beobachten alle Mitarbeiter sehr genau, wie man in dieser Zeit mit den „Human Resources“ umgeht, ob Fairness, Menschlichkeit und Respekt gelebt werden, oder ob eher Methoden nahe am Mobbing Einzug halten. Alle beobachten, ob der Mensch noch etwas zählt. >>> Wenn nun Un-Kultur oder Un-Professionalität zu beobachten sind, dann wenden sich die Mitarbeiter innerlich ab. Es reißt der „psychologische Kontrakt“ – bis hin zu inneren Kündigung. Dies wirkt sich nach dem „Turnaround“, nach dem Merger, nach der Reorganisation spürbar auf die Loyalität der Bleibenden, auf die Bindung der Leistungsträger aus. Krankenstände, Fehlerquoten und Spontankündigungen steigen. Das sollte sich kein Unternehmen leisten. Sind die Vorgesetzten doch gerade nach Personalabbau auf die Verbleibenden angewiesen. Mit diesen müssen sie die Zukunft gestalten – und erfolgreich sein. "

Wie kann der Trennungsprozess vom Unternehmen auch für den Mitarbeiter positiv verlaufen?

"Nach mehr als 25 Jahren Trennungs-Beratung bin ich der Überzeugung, dass Reorganisation und Personalabbau langfristig nur dann wirtschaftlich erfolgreich sind, wenn Werte gelebt werden wie Respekt vor dem Individuum, Achtsamkeit in der Durchführung sowie handwerklich saubere Führungs- und Personalarbeit. Einige Aspekte nenne ich nachfolgend: >>> 10 Praxis-Tipps für mehr Fairness und Effizienz im Trennungsprozess 1. Vorstände und Arbeitsdirektoren müssen sich der Reflexion des Prozesses sowie der Dynamik eines solchen Projektes stellen. D.h. konkret: Sie müssen allen voran an einem Workshop für Trennungs-Kultur teilnehmen. 2. Führungskräfte und HR-Kollegen sollten ihre eigenen Befindlichkeiten kennen - um physisch und psychisch „stabil und sicher zu stehen“ – und souveräner mit emotionalen Reaktionen der Betroffenen umgehen zu können. 3. Das Trennungsgespräch sollten der unmittelbare Vorgesetzte und ein HR-Verteter führen – und gleich Folgetermine und Nachsorge-Gespräche vereinbaren, damit der Betroffene sich nicht alleine gelassen fühlt. 4. Gesprächseröffnung und Trennungsbegründung gehören in den Mund des Vorgesetzten. Der sollte die Passagen schriftlich vorbereiten und laut üben. So bekommt er mehr Sicherheit und vermeidet verletzende Formulierungen. 5. Spezifische Vorbereitung ist erforderlich bei Trennung wegen Low Performance! Dokumentation und Vorgeschichte müssen bewertet werden. Eine „Korrekturvereinbarung“ (Handbuch Trennungs-Kultur Seite 459) kann helfen, den Mitarbeiter wieder zum Erfolg zu führen. 6. Trennungsgespräche sind manchmal auch "Verkaufs- und Motivationsgespräche". So zum Beispiel, wenn es darum geht, eine „einvernehmliche Aufhebung“ zu erreichen. Diese Art Gespräche erfordern besonders viel Empathie. 7. Emotionale Reaktionen der Betroffenen brauchen viel Raum – Zeit geben und Pausen aushalten. 8. Zeitgemäße Transfermaßnahmen, Newplacement-Beratung, Karriere-Coaching und Qualifizierung für Gehende anbieten 9. Sehr frühzeitig sich den (zukünftigen) Bleibenden widmen – deren Ängste und Fragen ernst nehmen. In Zeiten des Umbruchs ist Präsenz des Chefs oberstes Gebot. 10. Am Ende eines Downsizings den Prozessverlauf professionell evaluieren. Erkenntnisse notieren und in die Unternehmenskultur integrieren. Das nennt man Trennungs-Kultur: Regeln, wie man „anständig“ auseinandergehen kann, wenn es nicht zu vermeiden ist. >>> Viel konkreter finden Sie diese Themen im Handbuch „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“ 4. Auflage 2015. "

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