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Führungskompetenz nachhaltig steigern


Die Verbesserung der Führungskompetenz gehört nach einer Studie der BCG zu den acht wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen in den nächsten Jahren beschäftigen müssen. Andere Studien kommen zum gleichen Ergebnis.

Führungskompetenz nachhaltig steigern

Welche Kompetenzinhalte heute Führungserfolg steigern und welche Rolle dabei innovative Lernmethodik spielt, darüber haben wir mit dem Führungsexperten Dr. Wolfgang Schröder gesprochen.
 

Herr Dr. Schröder, warum ist die Verbesserung der Führungskompetenz eine der wichtigsten Herausforderungen? 

Die Studienergebnisse bestätigen sich in allen meinen Führungstrainings.
Im Weiteren möchte ich  mich auf Führungskräfte konzentrieren, die direkt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen, also nicht auf das Topmanagement, die Führungskräfte, die Führungskräfte führen.
Wenn die Teilnehmer die Analysephase für ihren Bereich abgeschlossen haben werden sie sehr nachdenklich, weil sie eklatante Defizite ihrer Führung erkennen: Strukturen, Prozesse und Arbeitsinhalte sind wenig zielorientiert ausgerichtet und steigern die Motivation nicht. Außerhalb der Produktion werden bis zu 40% der Personalkapazität unproduktiv eingesetzt. Sie stellen fest, dass sie zu viel selbst bearbeiten, Mitarbeiterpotenziale zu wenig nutzen und Troubleshooting ihre knappe Zeit frisst. Hier helfen klassische Ansätze der Führungskräfteentwicklung nicht weiter.
 

Warum helfen klassische Ansätze nicht weiter?

Ob es sich nun um Seminare oder um Coaching handelt, im Mittelpunkt klassischer Ansätze steht die direkte Führung. Die Qualität der indirekten, „strategischen“ Führung bestimmt aber die Höhe des Führungserfolgs im 21. Jahrhundert.
 

Was unterscheidet direkte von indirekter, „strategischer“ Führung?

Im Mittelpunkt direkter Führung steht das Verhalten der Führungskraft in konkreten Führungssituationen, der direkte Umgang mit Mitarbeitern und Team, die Beziehungsebene. Deshalb wird Kommunikation und Teamfähigkeit trainiert und in Persönlichkeitsentwicklung investiert. Wenn aus Fachkräften gute Führungskräfte werden sollen, dann müssen diese „Lücken“ gefüllt werden. Wird direkte Führung problematisch und stressig, dann zeigen Ursachenanalysen eine viel gravierendere „Lücke“. Führungskräfte füllen die Führungsfunktion nicht aus, die mehr enthält als Mitarbeiterführung. Führungskräfte sollen in ihrem Verantwortungsbereich Ziele, also zukünftige Ergebnisse erreichen, zusammen mit motivierten, fähigen Mitarbeitern / dem Team über die effektivsten Wege, also Aufgaben und Prozesse. Sie müssen dafür sorgen, dass dieser Kombinationsprozess dauerhaft kompetent realisiert wird. Das unterscheidet Führungskräfte von Mitarbeitern. Diese indirekte „strategische“ Führung, die den Inhalt der direkten Führung bestimmt, lernen sie heute nicht.
 

Warum gewinnt indirekte „strategische“ Führung an Bedeutung?

Außerhalb von Produktionsprozessen haben Führungskräfte im letzten Jahrhundert diesen Kombinationsprozess oft nur im Kopf geplant und dann auf längere Zeit mit wenigen Veränderungen umgesetzt. Damals konnte das – vielleicht – funktionieren. Deshalb stand direkte Führung im Vordergrund. Heute zwingt uns die Dynamik von Entwicklungen auf wirklich allen Führungsfeldern dazu, den Kombinationsprozess transparent zu machen und permanent anzupassen oder sogar kurzfristig komplett neu zu gestalten. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie kontinuierlich Kosten senken und gleichzeitig Qualität und Kundenorientierung verbessern, Innovationen bei Arbeitsmethoden und -prozessen realisieren, Wissen und Können auf dem neuesten Stand halten, sich in zunehmenden innerbetrieblichen Vernetzungen zurecht finden und „natürlich“ Flexibilisierungen auf der Mitarbeiterebene (Teilzeit, Erziehungsjahr, virtuelle Teams, Homeoffice) sowie wachsende Mitarbeitererwartungen produktiv und motivierend integrieren. Wer versucht, das aus dem Bauch zu machen verliert sich in direkter Führung. Der Teufel steckt nicht nur im unbekannten Detail sondern auch in komplexen Ursache-Wirkungsbeziehungen des Kombinationsprozesses.
 

Ist die Komplexität wirklich so hoch?

Ein Beispiel soll die Komplexität verdeutlichen: Um die Arbeitsverteilung effektiver und motivierender zu gestalten sollte der Zeitbedarf für die Aufgabenbearbeitung annähernd richtig eingeschätzt werden. Der Zeitbedarf hängt jedoch von den fachlichen Fähigkeiten und der Motivation der Mitarbeiter und von der Qualität der Arbeitsmittel und Prozesse ab. Da die Mitarbeiterkapazität aber immer zu knapp ist, sollte zuerst geklärt werden, wie viel Zeit überhaupt in eine Aufgabe investiert werden soll. Die Bedeutung der Aufgaben leitet sich aber  aus den Zielen ab, die erreicht werden sollen. Diese Komplexität bekommen Führungskräfte nur in den Griff, wenn sie strategischer führen, also Ihren Verantwortungsbereich – zusammen mit den Mitarbeitern – unter Berücksichtigung von Zukunftsorientierung, Produktivität und Motivation konzeptionell gestalten. Dafür werden sie mit klassischen Maßnahmen nicht ausgebildet.
 

Welches Know How braucht man für indirekte, „strategische“ Führung?

Dafür existiert eine Vielzahl von Instrumenten, Checklisten und Best-practises-Beispielen. Die Aufgabenverteilungsmatrix, ein Schlüsselinstrument indirekter Führung, wird seit Jahren von Unternehmensberatungen bei Reorganisationen eingesetzt. Andere Instrumente z.B. zur Bildungsbedarfsanalyse sind im Personalwesen zu finden. Die Instrumente sind aber noch nie verknüpft und als Führungstool gestaltet worden. Mit der Manager Performance Map (MPM) existiert nun ein Werkzeug, das den kompletten Führungsprozess abbildet und für jeden Schritt das geeignete Instrument enthält. Informationstechnik (Excel) löst die Anwendungsprobleme: Informationen werden nur einmal eingegeben und übertragen sich automatisch auf alle relevanten Blätter. Komplexe Zusammenhänge werden transparent. So können Alternativen für Kapazitätsplanung und Aufgabenverteilung im Werkzeug simuliert werden. Verändern sich Arbeitsinhalte werden Konsequenzen sofort in anderen Prozessschritten sichtbar, z.B. bei der Ermittlung des Entwicklungsbedarfs für Mitarbeiter. Analysen werden gezielt als Feedback eingespielt und verbessern Entscheidungen. Weil die MPM über Jahre fortgeschrieben werden kann wird sie zum persönlichen „Führungscoach“ und Erfahrungsspeicher. Damit bekommen Führungskräfte indirekte „strategische“ Führung in den Griff.
 

Wie erlernen Führungskräfte damit indirekte „strategische“ Führung?

Die MPM ist die ideale Grundlage für ein Führungstraining, auch als E-Learning. Im Seminar bearbeiten Teilnehmer am eigenen Laptop mit der eigenen MPM und den konkreten Daten des eigenen Bereiches alle Führungsinhalte, ohne sie zu präsentieren. Führungs Know How wird im Plenum erklärt und in Einzelcoaching vertieft. Die Teilnehmer lernen Führungswissen und -techniken, indem sie Beides Schritt für Schritt sofort in der MPM anwenden. So steuert die MPM Lernprozesse über Denkprozesse, Methoden und Instrumente. Analysen, Entscheidungen und Pläne nimmt der Teilnehmer in der MPM mit zurück ins Unternehmen. Mit Ergebnisblättern bis hin zu automatisch erstellten Stellenbeschreibungen werden Mitarbeiter in Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse einbezogen. So wird das Schlüsselproblem aller Seminare, das Transferproblem gelöst: Wie wird „off the job“ erlerntes Wissen „on the job“ angewendet?

Wenn Führungskompetenz gesteigert werden soll, reicht die Vermittlung von Theorien nicht aus. Die praktische Anwendung steht im Mittelpunkt. Deshalb sollten wir technologische Entwicklungen nutzen, die Manches erst möglich machen und Vieles erleichtern, wie wir es in allen Lebens- und Arbeitsbereichen tun.


Diplom-Kaufmann Dr. rer.pol. Wolfgang Schröder ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Coach in Personal- und Führungsfragen. Zusammen mit Prof. Dr. Rolf Bronner hat er 1983 den meistzitierten Klassiker zum Bildungscontrolling im deutschsprachigen Raum geschrieben. Deshalb ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmaßstab für mitarbeitende Beratung und Training.

Während der über 30-jährigen beruflichen Tätigkeit in Führungspositionen großer Konzerne (Fichtel & Sachs, MBB, DASA/EADS) und als Selbstständiger hat er mehr als 4000 Trainings- und Workshoptage sowie Vorträge im In- und Ausland gehalten.

Experten

Dr. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann

Berater, Trainer, Coach, Dr. Wolfgang Schröder Personal-Systeme

Diplom-Kaufmann Dr. Wolfgang Schröder ist seit 1989 selbständiger Unternehmensberater, Trainer, Coach in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, sowie bei öffentlichen Auftraggebern. Zuvor war er als Führungskraft in verschiedenen Unternehmen tätig, zuletzt als Leiter Personalentwicklung bei MBB / EADS...

Publikationen: 30

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Unternehmen

Dr. Wolfgang Schröder Personal-Systeme

Die Dr. Wolfgang Schröder Personal-Systeme bietet für wichtige Führungs- und Personalprobleme originäre Lösungen, die aus dem vielfältigen Praxis-Know-how, das Herr Dr. Schröder in seiner über 30-jährigen Tätigkeit sammeln konnte, entwickelt und in der Praxis bereits vielfach erfolgreich angewendet wurden. Durch den Einsatz zielorientierter Führungs- und Personalentwicklungsprozesse gelingt es, die Führungsergebnisse im mittleren Management motivierend zu steigern. Die Technik der von Herrn Dr. Schröder entwickelten Manager Performance Map kann in Einzel-Coachings oder im Rahmen von offenen "Learning-by-doing"-Seminaren erlernt werden.

Experten: 1

Publikationen: 3

Veranstaltungen: 3

Manager Performance Map


Das innovative Werkzeug zur nachhaltigen Verbesserung Ihres Personal- und Bereichsmanagements


Die Manager Performance Map ist ein auf Excel basierendes Werkzeug, das von Herrn Dr. Wolfgang Schröder mit Hilfe seiner über 30-jährigen Erfahrung als Führungskräftetrainer im Bereich Führungskompetenz entwickelt wurde. Sie unterstützt Führungskräfte bei der Erfassung, Verarbeitung und Auswertung aller wichtigen Führungsinformationen aus deren individuellen Verantwortungsbereichen und vernetzt diese über Excel mit bewährtem Führungs-Know-how. Auf diese Weise können Führungskräfte ihren Bereich strategieorientierter führen, ihre Ziele produktiver erreichen und bessere Führungsentscheidungen treffen. Sie können Alternativen simulieren, wie beispielsweise die optimale Verteilung von Aufgaben und Kapazitäten, den Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern einfach ermitteln und über Ergebnisblätter Mitarbeiter in Führungsprozesse einbeziehen.

Den Umgang mit diesem Werkzeug können Führungskräfte auf zweierlei Arten erlernen: in einem von Herrn Dr. Schröder geleiteten 2-tägigen Seminar, bei dem jeder Seminarteilnehmer am eigenen Laptop mit konkreten Daten des eigenen Verantwortungsbereichs in der eigenen Manager Performance Map Führungs Know How direkt anwendet und die Analysen, Entscheidungen und Pläne in der Map mit zurück in sein Wirkungsfeld nimmt, oder mit einem Selbstlernprogramm - die MPM auf dem Rechner, das Know-how im Handbuch auf dem Schreibtisch.
 

Beim Wettbewerb Industriepreis 2013 der Initiative Mittelstand mit über 1.200 Bewerbungen in 14 Kategorien prämierte die unabhängige Jury Lösungen mit einem hohen technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen oder gesellschaftlichen Nutzen. 
Nach 2012 wurde die Manager Performance Map (MPM) wieder mit dem
 Prädikat BEST OF 2013 in der Kategorie "Dienstleistungen" ausgezeichnet.

Außerdem hat sie beim Innovationspreis-IT 2012 der Initiative Mittelstand eine Auszeichnung unter den besten 20 der Kategorie „E-Learning“ erhalten, für die 400 Bewerbungen eingegangen sind.
 

  
Referenz zum Tool
: Volker T., Abteilungsleiter in einem international tätigen Großunternehmen:

„Die MPM leistet mir hervorragende Dienste bei der strategischen Ausrichtung und der operativen Führung meines Verantwortungsbereichs.

Beginnend bei der Mission meines Geschäftsbereichs über die sich daraus ergebenden funktionalen Ziele, die Ableitung der entsprechend zielführenden Hauptaufgaben und der dafür erforderlichen Ressourceneinteilung bis hin zu Entwicklungszielen für einzelnen Mitarbeiter oder den gesamten Bereich habe ich alles im Blick.

Die MPM unterstützt mich damit umfassend bei praktisch allen Aspekten meiner Führungsarbeit. Einmal erarbeitete und in der Map festgehaltene Zwischenergebnisse werden zur rechten Zeit an der richtigen Stelle zur nachhaltigen Berücksichtigung wieder präsentiert. Damit ist strukturierte und ergebnisorientierte Führung beinah ein Kinderspiel.“

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